แนวคิดแบบลีนคือการทำให้สิ่งที่มีความสำคัญในโซ่กระจายสินค้านั้นมีความเรียบง่ายขึ้น
จนเครือข่ายทั้งหมดสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น
ในด้านหนึ่งการปรับปรุงปฏิบัติการด้านการกระจายสินค้าถูกฉุดรั้งไว้โดยความไม่แม่นยำของการพยากรณ์อุปสงค์ของลูกค้า
และในอีกด้านหนึ่งโดยแรงกดดันอย่างไม่ลดละจากลูกค้าเพื่อให้ลดต้นทุน
ความท้าทายเหล่านี้ก่อให้เกิดการถกเถียงในกระบวนการวางแผน
เนื่องจากผลการพยากรณ์ไม่มีทางแม่นยำได้ เมื่อมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหลายครั้ง
แผนของการขนส่งก็จำต้องปรับด้วย
ส่งผลให้เกิดความล่าช้าหรือส่งผลเสียต่อการประหยัดต้นทุนที่เป็นสิ่งที่ต้องการอย่างยิ่ง
ในขณะเดียวกัน
ลูกค้าก็ยิ่งกดดันเพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและกระบวนการในการกระจายสินค้า
เพื่อลดต้นทุนโซ่อุปทาน
ระบบลีนนั้นช่วยเปลี่ยนการปฏิบัติการ
จากที่พึ่งพาการพยากรณ์ไปสู่การผลิตตามอุปสงค์จริง
การพยากรณ์ยังคงเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการวางแผนแบบลีน
แต่นำมาใช้สำหรับการวางแผนระยะยาวและภาพรวม
แทนที่จะใช้การวางแผนความต้องการกระจายสินค้า (Distribution Requirements Planning:
DRP) เพื่อวางแผนคำสั่งเติมแต่ละคำสั่ง
ระบบลีนจะส่งคำสั่งตามอุปสงค์จริงจากการจัดส่งให้ลูกค้า
การทำงานตามอุปสงค์นั้นเรียกว่า ระบบดึง และอ้างอิงถึง “การดึง” และ “เชื่อมโยง”
สินค้าคงคลังผ่านโซ่อุปทาน การเชื่อมโยงของหลักปฏิบัติแบบลีนถูกแสดงในภาพที่ 1
ซึ่งแสดงว่า ลีนนั้นให้ยุทธศาสตร์เรื่องกันชน รอบเวลาการเติมทดแทน
และแนวทางแบบดึงเพื่อที่จะปิดช่องว่างระหว่างขีดความสามารถของการดำเนินงานและนโยบายการให้บริการลูกค้า
แนวทางแบบลีน
แนวทางแบบลีนนั้นมีความแตกต่างอย่างไร? ลีนมุ่งเน้นเรื่องการเติมที่มีเกิดจากอุปสงค์หรือการบริโภคจริง
ซึ่งทำให้การจัดส่งตามคำสั่งซื้อลูกค้า “ดึง” สินค้าเติมขึ้นมาแทนที่
เมื่อคำสั่งซื้อนั้นถูกจัดส่งจากคลังสินค้าแห่งหนึ่ง
อุปสงค์นี้ถูกส่งกลับไปเพื่อรวมเข้าด้วยกันกับอุปสงค์อื่น
และเริ่มดำเนินการตามนโยบายการเติมทดแทน
จะมีการคาดเดาน้อยลงว่าเมื่อใดจึงจะต้องเติม
เพราะมีนโยบายให้อ้างอิงว่าการเติมจะถี่เพียงใดหรือมีปริมาณเท่าใดจึงจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด
ระดับสินค้าคงคลังที่คลังสินค้าจะถูกกำหนดโดยอิงกับความถี่ในการเติมและความแปรผันของอุปสงค์ของลูกค้า
ด้วยรอบระยะเวลาที่แน่นอนและค่อนข้างสั้น ทำให้สินค้าคงคลังลดลง
และการวางแผนคำสั่งในการเติมเรียบง่ายมากขึ้น
ลีนและ DRP
มีความแตกต่างระหว่างแนวทางของ
DRP กับการเติมสินค้าคงคลังในคลังสินค้าด้วยลีน สำหรับ DRP จุดเริ่มต้นคือการพยากรณ์ คำสั่งซื้อของลูกค้า สินค้าคงคลัง
และตัวแปรของการวางแผน
แนวคิดก็คือการวางแผนไปในอนาคตว่าควรจะสร้างคำสั่งการเติมเพื่อทดแทนเมื่อใด
แล้วจึงหาวิธีทำให้การจัดส่งและกระบวนการเหมาะสมที่สุด สำหรับ DRP คำสั่งเติมได้จะถูกวางแผน สร้างขึ้น และปล่อยออกไป โดยคาดหวังให้ทันกับการจัดส่งสินค้าที่ลูกค้าสั่ง
ภาพที่ 2 แสดงการไหลนี้ จากซ้ายไปขวาของการพยากรณ์ไปสู่ DRP และสุดท้ายแล้วไปสู่สินค้าคงคลังในคลังสินค้าที่รอคอยคำสั่งซื้อของลูกค้า
สำหรับขั้นตอน DRP มีลูกศรที่ขาดหายไประหว่างการ
“จัดส่งตามตามคำสั่ง” และ “จัดเก็บที่คลังสินค้า” ทั้งหมดนี้เพื่อแสดงว่า DRP
ทำงานตามการพยากรณ์อย่างไรบ้าง และจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังคลังสินค้า
ถ้าคำสั่งซื้อของลูกค้าปัจจุบันลดปริมาณลง
ค่าการพยากรณ์จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับคำสั่งเติม DRP ถ้าคำสั่งซื้อมีปริมาณมากกว่าการพยากรณ์แล้ว
DRP ก็จะสั่งการเติมเพิ่มเติมอีก
แน่นอนว่าเมื่อผู้วางแผนเห็นรูปแบบการสั่งซื้อของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป
ก็ควรจะขอให้ปรับพยากรณ์และประมวลผล DRP ซึ่งจะเป็นการปรับตารางเวลาทั้งหมดของคำสั่งการเติมที่ได้วางแผนไว้แล้ว
จากนั้นผู้วางแผนจึงสามารถพิจารณาข้อความเกี่ยวกับการปรับตารางเวลาและลงมือปฏิบัติในสิ่งที่เหมาะสมกับคำสั่งซื้อ
การทบทวนและปรับการพยากรณ์เหล่านี้ใช้เวลา และจำเป็นต้องทำสำหรับทุกๆ SKU
ความแตกต่างพื้นฐานเมื่อเทียบกับแนวทางแบบลีนนั้นคือ
การเชื่อมโยงการเติมเข้ากับการจัดส่งตามคำสั่งลูกค้าด้วยการดึง
การทำงานจากขวามาซ้ายในภาพที่ 3 ตามคำสั่งซื้อที่จัดส่ง
อุปสงค์นี้จะถูกสื่อสารกลับไปยังโรงงานหรือผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อการเติม
ถ้าไม่มีการจัดสั่งตามคำสั่งซื้อของลูกค้า
โรงงานหรือผู้จัดส่งวัตถุดิบก็จะไม่ทำการเติม โดยหลักแล้ว
ลีนจะสร้างความเชื่อมโยงเพื่อให้ “ดึง” สินค้าคงคลังได้อย่างราบรื่นผ่านทางเครือข่ายกระจายสินค้า
ถ้ามีการจัดส่งสินค้าตามคำสั่งซื้อ อุปสงค์นั้นจะถูกสื่อสารกลับมา
ถ้าไม่มีการส่งคำสั่งซื้อเข้ามา ก็จะไม่มีการการเติมเกิดขึ้น
การนำวิธีการเติมแบบลีนและการแปลงสภาพกระบวนการธุรกิจไปสู่การปฏิบัติ
จะต้องจัดการกับเรื่องการจัดการความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในโซ่อุปทาน
และเชื่อมโยงกับกระบวนการและเทคโนโลยีวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource
Planning: ERP) ที่มีอยู่ ความไม่แน่นอนเป็นเรื่องปกติในธุรกิจ
และลีนไม่สามารถกำจัดความไม่แน่นอนให้หายไปได้ในระยะสั้นๆ
หลักปฏิบัติของลีนนั้นสามารถลดและแทบจะขจัดความแปรผันส่วนใหญ่ได้เมื่อเวลาผ่านไป
แต่ในช่วงเริ่มต้นนั้น แนวทางลีนจะต้องทราบและวางแผนสำหรับความแปรผันของอุปสงค์
อินพุตของผู้จัดส่งวัตถุดิบ และเวลานำ (Lead Time) ภายในองค์กร
ในขณะเดียวกัน แนวทางแบบลีนก็ต้องสามารถดำเนินการได้ด้วยดีภายในกระบวนการและเทคโนโลยีธุรกิจส่วนอื่นๆ
การบูรณาการเข้ากับ ERP และ DRP เป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับความสำเร็จของลีนและการปรับปรุงกำไรธุรกิจในภาพรวม
มุมของสายธารคุณค่า
แนวคิดลีนนั้นใช้ประโยชน์ได้ดีที่สุดในการปรับปรุงสายธารคุณค่าทั้งสาย
นิยามของสายธารคุณค่านั้นมีขอบเขตกว้างเท่าที่องค์กรจะสามารถมีอิทธิพลได้
ซึ่งรวมไปถึงลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ จากการมองสายธารทั้งสายนั้น
กิจกรรมที่จะทำให้สายธารคุณค่าทั้งสายเหมาะสมที่สุด
อาจไม่ได้เป็นการทำให้แต่ละส่วนเหมาะสมที่สุด ยกตัวอย่างเช่น
โรงงานสามารถทำให้การจัดส่งไปที่คลังสินค้าหนึ่งเหมาะสมที่สุดได้
ด้วยการจัดส่งในปริมาณที่เต็มรถบรรทุก (Full Truckload) แต่สิ่งที่ต้องแลกมาคือการจัดส่งจำนวนครั้งน้อยลง
(จำนวนจัดส่งน้อยครั้งลง หมายถึง การบริการที่ลดลง)
และมีปริมาณสินค้าคงคลังมากขึ้นในคลังสินค้า ถ้าโรงงานจัดส่งรถบรรทุกวันละหลายๆ
ครั้งไปที่คลังสินค้านี้ เรื่องนี้อาจจะไม่เป็นประเด็น อย่างไรก็ดี
ถ้าการจัดส่งเต็มรถบรรทุก 1 คันเกิดขึ้นทุกๆ 2-3 สัปดาห์
สิ่งที่ต้องแลกมาอาจมีนัยสำคัญ แล้วอะไรเป็นคำตอบที่ถูกต้อง? เราจะได้คำตอบที่ดีที่สุดจากการพิจารณาด้วยมุมมองของโซ่ทั้งสายเท่านั้น
แนวทางลีนที่ใช้กับการมุ่งเน้นสายธารคุณค่าเริ่มต้นโดยการวาดแผนผังของทั้งสาย
ผังนี้สามารถสร้างขึ้นได้โดยการ “เดิน” ผ่านกระบวนการทั้งหมด ทีละขั้นตอน
โดยต้องบันทึกสิ่งที่ได้พบเห็นไว้เป็นเอกสารและอธิบายความเชื่อมโยงของแต่ละขั้นตอนไปสู่ขั้นตอนถัดไป
แล้วพิจารณาว่าจะบันทึกวงจรชีวิตของวัสดุที่ไหลผ่านกระบวนการไว้เป็นเอกสารได้อย่างไร
มันมาจากที่ใด?
เคลื่อนที่ไปอย่างไร? ใช้เวลานานเพียงใดในแต่ละขั้นตอน?
ผลลัพธ์สุดท้ายควรจะเป็นรายการขั้นตอนและแผนผังของทั้งกระบวนการซึ่งแสดงขั้นตอนที่เพิ่มคุณค่าและขั้นตอนที่ไม่เพิ่มคุณค่า
เราอาจจะสร้าง “ภาพขยาย” หลายระดับ
จนให้เอกสารแผ่นเดียวแสดงทั้งกระบวนการหรือเรื่องที่สำคัญมากซึ่งอาจจะไม่เกี่ยวกับขั้นตอนอื่น
ขณะที่กำลังวาดแผนผังของสายธารคุณค่า
เราต้องระบุตัวขับเคลื่อนสมรรถนะที่สำคัญในแต่ละขั้นตอน ตัวอย่างเช่น
วัสดุที่ได้รับเข้ามาแล้วแต่ยังไม่ได้จัดเก็บเป็นสินค้าคงคลัง
อาจกำลังรอคอยการตรวจสอบคุณภาพหรือการจัดทิ้ง
ปริมาณของวัสดุที่รับเข้ามานั้นสัมพันธ์กับปริมาณในคำสั่งซื้อและเวลานำ
หากพิจารณาว่า
วัสดุที่รับเข้ามาแล้วแต่ไม่อยู่ในสินค้าคงคลังจะไม่สามารถจัดส่งไปยังคลังสินค้า
ตัวแปรในเรื่องเวลานำในการจัดซื้อ ปริมาณสั่งซื้อ เวลาที่ใช้ในการตรวจสอบคุณภาพ
จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร?
เห็นได้ชัดว่า มีการตัดสินใจเพื่อกำหนดปริมาณคำสั่งซื้อ
แต่การตัดสินใจนั้นมีพื้นฐานจากอะไร? ตัวขับเคลื่อนใน
เรื่องปริมาณการสั่งซื้อเปลี่ยนแปลงไปหรือไม่? ตัวขับเคลื่อนเหล่านี้เป็นตัวเดียวกันสำหรับของทุกชิ้นหรือของทุกชิ้นในกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่
“คล้ายกัน”? การประเมินและการตั้งคำถามเหล่านี้อาจจะดูเหมือนเป็นงานหนัก
แต่ในหลายกรณี
คำตอบที่ได้จะสร้างความประหลาดใจหรือให้มุมมองเชิงลึกเกี่ยวกับความเชื่อมโยงและเกี่ยวกับกับสายธารคุณค่าโดยรวม
เราควรต้องพัฒนาความเข้าใจอย่างลึกซึ้งกับการเชื่อมโยงสำคัญๆ
เพื่อหลีกเลี่ยงการทำให้เหมาะสมเพียงเฉพาะส่วน (Suboptimal Result) การเชื่อมโยงบางจุดจะดูว่าเป็นเรื่องพื้นฐานและเข้าใจได้ง่าย
เช่น ตัวอย่างในเรื่องการรับของ การขุดค้นลึกลงในเรื่องปริมาณการสั่งอาจจะเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ
ยิ่งปริมาณการสั่งซื้อน้อยลงและการเติมถี่ขึ้นเท่าไร
ทั้งโซ่อุปทานก็จะยิ่งมีการบริการและจังหวะสอดคล้องดีขึ้นเท่านั้น
(เมื่ออ้างอิงกลับไปถึงเรื่องการแก้ไขปรากฏการณ์บอลหิมะ)
ปริมาณการสั่งซื้อที่น้อยที่สุดนั้นดีที่สุดสำหรับทั้งสายธารคุณค่าทั้งสาย
อย่างไรก็ดี
ต้องพิจารณาความเป็นจริงด้วย คงจะพบได้ยากที่คนจะซื้อไข่เพียงฟองเดียวจากร้านค้า
เพราะไข่ขายเป็นโหลหรือบางครั้งครึ่งโหล ในทำนองเดียวกัน
ปริมาณการสั่งซื้อนั้นจะสะท้อนความเป็นจริงเหล่านี้
แต่ก็อาจจะรวมถึงการพิจารณาทางเลือกต่างๆ ที่ต้องตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งด้วย
บ่อยครั้งที่ทางเลือกที่ต้องเลือกทางใดทางหนึ่งเกี่ยวกับต้นทุนจะเป็นแรงจูงใจให้ปรับปรุง
เนื่องจากสมรรถนะของส่วนของตนเป็นเรื่องที่สนใจ
ปริมาณการสั่งซื้อจำนวนมากอาจมีพื้นฐานจากส่วนลดตามปริมาณ ส่วนลดในการจัดส่ง
และแนวทางในการสั่งซื้อหรือการจัดสรรต้นทุนภายในองค์กร ในหลายๆ กรณีเหล่านี้
ผลกระทบของปริมาณการสั่งซื้อต่อสายธารคุณค่าทั้งสายนั้นมักไม่ได้รับการยอมรับด้วยดี
หรือไม่ได้เห็นค่าในเชิงปริมาณ กฎง่ายๆ ทั่วไปก็คือ
ไม่มีวิธีการใดที่จะวัดสมรรถนะของส่วนย่อยได้อย่างมีประสิทธิผล มีเพียงตัวแปรของแต่ละส่วนเท่านั้นที่ขับเคลื่อนสมรรถนะสายธารคุณค่าทั้งหมด
มีโอกาสน้อยที่การตัดสินใจในส่วนย่อยที่จำกัด จะปรับปรุงสายธารคุณค่าทั้งสายได้
จำเป็นต้องมีมาตรวัดสมรรถนะสำหรับสายธารคุณค่าทั้งสาย
สายธารคุณค่าทั้งสายจะต้องมีสมรรถนะที่ดี เพื่อที่องค์กรจะทำงานได้ดี บทสรุปเรียบง่ายๆ
แค่นี้ อาจจะมีการพูดคุยกันว่าส่วนใด หรืองานใด หรือฝ่ายใด
แต่ส่วนย่อยใดก็ตามของโซ่ทั้งสายก็สามารถทำให้ทั้งหมดล่มได้
ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักรายหนึ่งอาจทำให้การบริการลูกค้าเสียไปได้
ทฤษฎีโซ่ข้อที่เป็นจุดอ่อนนี้ใช้ได้กับเกือบทุกฝ่ายในองค์กร ลองพิจารณาทีมกีฬาท้องถิ่นทีมหนึ่ง
สถิติที่ดีทั้งหลายในโลกนี้ก็ไม่สามารถชดเชยคะแนนจริงๆ ในตอนท้ายเกมการแข่งขันได้
ใครเป็นผู้ชนะ?
ทุกคนทราบผลคะแนนสุดท้ายและมีบางคนที่ทราบสถิติ
แต่มีใครบ้างที่ทราบสถิติทั้งหมดไหม? นี่เป็นเรื่องเดียวกับสมรรถนะขององค์กร
อาจจะมีสถิติจำนวนมากสำหรับหลายส่วนของธุรกิจที่ต้องเน้น
แต่มีน้อยเรื่องในด้านนิยามที่มีประสิทธิผลของความสัมพันธ์ระหว่างสถิติที่สำคัญและผลกำไรของบริษัท
เงินสดหมุนเวียน และผลตอบแทนจากการลงทุน ลีนช่วยปรับปรุงรอบเวลา ขนาดล็อต
และความเร็วของการตอบสนอง ซึ่งก็จะช่วยให้ลดต้นทุน ลดสินค้าคงคลัง
และลดค่าโสหุ้ยได้อีกทอดหนึ่ง แต่ผลประโยชน์เหล่านี้ไม่สามารถสังเกตเห็นได้ง่ายนัก
ถ้าไม่พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างมาตรวัดแต่ละตัวและสายธารคุณค่าโดยรวม
การวาดแผนผังสายธารคุณค่าลีนจะต้องนำแนวคิดเรื่องการวัดผล
ความเชื่อมโยง และสมรรถนะปัจจุบัน
มาประกอบกันเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในระยะยาว
การเปลี่ยนแปลงจากลีนนั้นเรียกร้องให้เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ขัดแย้งกับสัญชาตญาณในบางครั้ง
ซึ่งได้รับการสนับสนุนได้ยากหากไม่ทราบถึงความสัมพันธ์เหล่านี้ ตัวอย่างเช่น
การดึงเพื่อเติมไปที่คลังสินค้าอาจจะไม่สมเหตุผล
ถ้าสามารถใช้การพยากรณ์เพื่อวางแผนและทำให้ต้นทุนแปรผันทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการกระจายสินค้าเหมาะสมที่สุดได้
การดึงจะเริ่มสมเหตุผลมากขึ้นหลังจากจัดทำแผนผังและแสดงความสัมพันธ์ระหว่างความไม่แม่นยำของการพยากรณ์และการทำให้
DRP เหมาะสมที่สุดซึ่งทำให้เกิดปรากฏการณ์บอลหิมะ
ซึ่งขยายให้ความแปรผันเพิ่มขึ้นและเพิ่มต้นทุน
ความสัมพันธ์คือเวลานำและปริมาณการสั่งซื้อใน DRP ซึ่งขยายการปรับเปลี่ยนการพยากรณ์
และ “บอลหิมะ” ย้อนกลับไปทางเครือข่ายการกระจายสินค้า
การลดปริมาณการสั่งซื้อและเวลานำนั้นจะกำจัดคลื่นขนาดใหญ่ของการเติมและทำให้สภาพแวดล้อมคงที่มากขึ้น
ทำให้ลดต้นทุนได้มากขึ้น ความสัมพันธ์นี้จะชัดเจนมากขึ้นเมื่อได้วาดแผนผัง
วิเคราะห์ และทำให้สายธารคุณค่าทั้งสายเหมาะสมที่สุด
ดัดแปลงจาก หนังสือ Lean Distribution: Applying Lean Manufacturing
to Distribution, Logistics, and Supply Chain โดย Kirk D.
Zylstra
ดร. วิทยา สุหฤทดำรง
ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน
มหาวิทยาลัยศรีปทุม vithaya@vithaya.com
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น