SMEs 7 S

การดำเนินธุรกิจในโลกยุคเปลี่ยนแปลงและแข่งขัน สิ่งที่เจ้าของธุรกิจจะต้องรู้เป็นหัวใจสำคัญอย่างมากสำหรับการอยู่รอดในโลกยุคปัจจุบัน คือต้องรู้เขาและรู้เราไปพร้อมๆกัน และต้องหมั่นตรวจทั้งเขาและเราอยู่สม่ำเสมอ รวมทั้งการตรวจสอบความต้องการของลูกค้าในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ไปพร้อม ๆ กันด้วย และนี่คือ 7S ที่เจ้าของกิจการต้องรู้ให้ชัด รู้ให้จริง ถ้าต้องการจะให้ธุรกิจของเราอยู่ได้และเติบโตในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันนี้

1. Strength: จุดแข็งของเรา

           นี่คือสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องรู้เป็นอย่างแรกว่าจุดแข็งของธุรกิจเราคืออะไร ไม่ว่าจุดแข็งนั้นจะเป็นสินค้าที่เป็นรูปธรรม หรือจะเป็นสินค้าบริการ หรือจะเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ยากต่อการลอกเลียนแบบที่นำมาซึ่งการทำธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่ง แตกต่างกว่าคู่แข่ง ที่สำคัญต้องพัฒนาต่อยอดจุดแข็งของเราให้ทันสมัยและกว้างไกลขยายวงออกไปไม่ให้คู่แข่งสามารถตามเราทัน ในขณะที่เราหนีคู่แข่งอยู่นั้น สิ่งที่เราจะได้ตามมาอย่างไม่คาดคิดก็คือจุดแข็งที่เราต่อยอดพัฒนาอย่างต่อเนื่องนั้น มันจะไปขจัดจุดอ่อนที่เรามีให้ค่อยๆลดขนาดลงไปพร้อมๆกันด้วย

         เพราะฉะนั้นก่อนที่จะไปตื่นตระหนกตกใจกับจุดอ่อนและอุปสรรคที่เรามี ให้หันหลับมาดูและสนใจจุดแข็งที่เรามี พร้อมพัฒนาต่อยอดให้เป็นจุดขายของธุรกิจเราเป็นอันดับแรกๆ เพื่อให้เราและเพื่อนร่วมงานเราเกิดความฮึกเหิม มีขวัญกำลังใจที่จะร่วมกันพัฒนาจุดแข็งของเราให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นเลิศชนิดที่คู่แข่งเองก็คิดไม่ถึงเช่นเดียวกัน

2. Story: ทำธุรกิจต้องมีตำนานและเรื่องราว

ลูกค้าจำนวนไม่น้อยที่สนใจธุรกิจ…สินค้า…บริการ ที่มีตำนานและเรื่องราวแต่ครั้งในอดีตที่น่าสนใจ มีที่มาที่ไปของสินค้าและบริการของเรา เพราะฉะนั้นเราต้องสืบค้นประวัติความเป็นมาของธุรกิจที่เราสืบทอดมาจากบรรพบุรุษว่ามีที่มาที่ไปอะไรที่น่าสนใจบ้าง กว่าที่จะมาเป็นวันนี้ได้ แต่ต้องเป็นเรื่องราวที่นำมานำเสนอแล้ว ต้องจบด้วยความรู้สึกที่เป็นบวกนะครับ อาจจะมาจากการต่อสู้กับการทำธุรกิจที่ล้มลุกคลุกคลานจนประสบความสำเร็จที่ฟังแล้วเกิดแรงบันดาลใจแก่ผู้ได้รับรู้ หรือจากการรักษาคุณภาพและสูตรลับความอร่อยที่สืบเนื่องมายาวนาน หรือเรื่องราวของการเฟ้นหาวัตถุดิบคุณภาพดี มีเฉพาะที่เราเท่านั้น ก่อนจะนำมาเป็นบทสรุปแห่งความสำเร็จในวันนี้ เป็นต้น

           หากเป็นธุรกิจที่ใหม่ ที่ไม่มีตำนานแต่ในอดีต ก็ต้องเฟ้นหาเรื่องราวจากกระบวนการผลิตที่ซับซ้อน ทันสมัย หรือวัตถุดิบที่นำมาใช้มีถิ่นที่มาหรือแหล่งที่มาคุณภาพที่แตกต่างเพียงใด หรือส่วนผสมที่เป็นสูตรลับเฉพาะที่ได้รับองค์ความรู้มาจากต้นตำหรับในยุคใด ฯลฯ และนำตำนานและเรื่องราวเหล่านั้นนำเสนอให้ผู้บริโภคและลูกค้าได้เห็นถึงความพิเศษที่แตกต่างจากสินค้าและธุรกิจของเรา

3. Style: มีรูปลักษณ์ที่ทันสมัย

          ไม่ว่าสินค้าบริการของเราจะมีประวัติความเป็นมายาวนานแค่ไหนหรือทำมานานเพียงใดก็ตาม สิ่งที่เราต้องคำนึงเสมอก็คือ ต้องปรับให้สอดคล้องกับยุคสมัยอยู่เสมอ ทั้งบริการที่รวดเร็ว รูปลักษณ์หน้าตาที่มีสไตล์สอดคล้องกับกลุ่มลูกค้าที่พัฒนาขึ้น วิธีการนำเสนอที่แปลกแตกต่างจากรูปแบบเดิม หรือแม้กระทั่งการปรับรูปลักษณ์ รสชาติ กลิ่น สีสัน ฯลฯ ให้สอดคล้องกับกลุ่มลูกค้า (Target) ที่เป็นกลุ่มลูกค้าใหม่ๆในโลกปัจจุบันด้วย

          เพราะในบางกรณี แม้เราจะรักษาความเป็นดั้งเดิมบางอย่างเอาไว้แต่เราก็ต้องปรับปรุงหลายอย่างให้ลูกค้าที่ชอบความสะดวก, สบาย, ง่าย, คุณภาพดี มีความถูกใจในเรื่องที่ลดความซับซ้อนยุ่งยากลงไป พร้อมกับรูปลักษณ์ที่ดูแล้วรู้สึกว่าสอดคล้องกับสไตล์ กับตัวเอง และโลกยุคใหม่ในแต่ละยุคสมัย

4. Service: การให้บริการที่เกินความคาดหมาย

          ไม่ว่าสินค้าของคุณจะดีเด่นสักเพียงใด ก็ห้ามท่าเยอะ เรื่องมาก ลูกเล่นพราว ถือดี อวดเด่น เล่นตัว งี่เง่า ฯลฯ เป็นอันขาด เพราะอย่างไรเสีย ผู้ใช้บริการในแถบเอเชียก็ยังต้องการบริการที่ถึงลูกถึงคน ประเภทที่เข้าใจ เข้าถึง อารมณ์ความรู้สึกและความต้องการอยู่ดี เพราะถ้าเราไม่สามารถให้บริการที่ดีแก่ลูกค้าได้ ลูกค้าก็ยังมีทางเลือกอีกมากมายที่เป็นคู่แข่งของเรา ซึ่งมีทั้งคู่แข่งทางตรงและคู่แข่งทางอ้อมที่จะมาเสียบแทนสินค้าและบริการของเราได้

           และถ้าหากลูกค้าเบนเข็มไปหาคู่แข่งเพียงครั้งสองครั้ง อาจจะเป็นปัญหาใหญ่ได้ในอนาคต เพราะเราอาจพบคู่แข่งที่เหนือชั้นกว่า สามารถผูกใจลูกค้าไว้จนไม่กลับมาหาเราอีกเลย และถ้าเกิดเหตุการณ์นี้บ่อยๆ เราอาจจะต้องทำงานหนักเป็นหลายเท่ากว่าจะทำให้ลูกค้าเหล่านั้นกลับมาหาเรา อันเป็นการสูญเปล่าที่ไม่ควรจะเกิดขึ้น มีธุรกิจหลายชนิดที่ทำทุกอย่างได้ค่อนข้างดีทั้งคุณภาพสินค้า การสร้างความแตกต่าง มีความทันสมัย ฯลฯ แต่มาตกม้าตายตรงการให้บริการที่ไม่สามารถเข้าถึงใจและความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า

5. Sincerity: ความจริงใจในการดำเนินธุรกิจ

         ความจริงใจนี้รวมถึงความจริงใจกับลูกค้า คู่ค้า เพื่อนร่วมงานในองค์กร  เลยไป แม้กระทั่งผู้ร่วมลงทุนหรือผู้ถือหุ้นด้วย เพราะถ้าเกิดความไม่จริงใจ ณ จุดใดจุดหนึ่งได้ ก็สามารถลามเลยไปถึงจุดอื่นๆได้โดยไม่ยากนัก

           เพราะฉะนั้นผู้ประกอบการจะต้องมีความจริงใจในการดำเนินธุรกิจกับทางภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร และความจริงใจนี้จะส่งผลให้เกิดความมั่นใจ ความภาคภูมิใจ ความนับถือตนเองอันจะนำไปสู่การเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มีคุณธรรม จริยธรรม ในการปลูกฝังให้คนรอบข้างมีความโปร่งใสและมีจิตใจที่ดีงาม ส่งผลไปถึงการดำเนินธุรกิจที่สามารถผูกใจ ผู้เกี่ยวข้องกับธุรกิจไว้ได้ตลอดกาล ท้ายที่สุดของผลพวงเหล่านี้ก็คือการเติบโตขององค์กร ท่ามกลางความพึงพอใจของทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจและองค์กรของเรา

6. Sensitivity: อ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงและแข่งขัน

           ผู้นำองค์กรในแต่ละธุรกิจต้องรู้สึกไวต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันอยู่ตลอดเวลา อย่าให้เกิดกรณีเหมือนทฤษฏี “กบต้ม” คือกว่าจะรู้สึกว่าน้ำร้อน กบก็สุกเสียแล้ว หนีก็ไม่ทันเสียแล้ว จึงตายในที่สุด มีธุรกิจลักษณะนี้ให้เห็นอยู่บ่อย ๆ ไม่เว้นแต่ยักษ์ใหญ่อย่างฟิล์มโกดักหรือฟูจิ

           ผู้นำองค์กรในระดับต่างๆจึงต้องเรียนรู้และรับรู้ความเคลื่อนไหวของโลกภายนอก ตลอดจนคู่แข่งทั้งทางตรงและทางอ้อมว่ามีความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด จะทำเฉยเมยหรือช่างหัวมันไม่ได้ เพราะสิ่งเหล่านี้มีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของเราแน่นอน ไม่ช้าก็เร็ว เพราะฉะนั้นผู้นำธุรกิจจึงต้อง “รู้เร็ว...รู้รอบ...รู้ลึก” จึงจะปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงและแข่งขันได้ทันท่วงที

7. Sustainability: การพัฒนาธุรกิจสู่ความยั่งยืน

           โลกสมัยใหม่และลูกค้าที่ฉลาดขึ้น กำหนดให้ธุรกิจต้องหันมาสนใจการดำเนินธุรกิจที่ใส่ใจ และคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม ศิลปวัฒนธรรม สังคม ชุมชน และความเป็นธรรมชาติที่องค์กรเข้าไปเกี่ยวข้องด้วยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากองค์กรไม่ทำอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อแสดงความรับผิดชอบต่อสิ่งเหล่านี้ สินค้าและบริการ รวมถึงองค์กรของเราก็จะถูกต่อต้านจากลูกค้า สังคม และชุมชน

           เพราะฉะนั้นเราจะเห็นองค์กรต่าง ๆ หันมาใส่ใจเรื่องเหล่านี้มากยิ่งขึ้น และใช้เป็นเครื่องมือในการโฆษณาประชาสัมพันธ์องค์กรของตน เพื่อสร้างความเชื่อถือ ศรัทธา และการยอมรับจากลูกค้าและสังคม เช่นการที่องค์กรเหล่านั้นบำบัดน้ำเสียก่อนปล่อยลงสู่คลองธรรมชาติ, ไม่ทำธุรกิจแข่งกับธุรกิจชุมชน, ธุรกิจตนสนับสนุนวัฒนธรรมอันดีงาม, องค์กรตนส่งเสริมความมีคุณธรรม จริยธรรม ด้วยการรับผิดชอบต่อการขายสินค้าที่มีคุณภาพ เป็นต้น

          เหล่านี้เป็นสิ่งที่องค์กรพยายามแสดงจุดยืนของการดำเนินธุรกิจว่าเขาไม่ได้เน้นแต่กำไรจากการดำเนินธุรกิจเท่านั้น แต่การดำเนินธุรกิจของเขาคำนึงถึงสังคมและสิ่งแวดล้อมด้านต่างๆ อันเป็นการคืนกำไรให้กับสังคม อันเป็นการสร้างการยอมรับนับถือจากสังคม และลูกค้าอีกนัยหนึ่งด้วย

           นี่คือ 7S ของผู้ประกอบการในยุคการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันในอนาคตและปัจจุบันจะต้องมีและคำนึงถึง เพื่อให้องค์กรของตนดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืนและมั่นคง ท่ามกลางโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงและแข่งขัน                             

ที่มา : smartsme.tv

ทัศนคติที่สำคัญต่อความสำเร็จของ Kaizen

1) การละทิ้งความคิดเก่า ๆ ที่ว่าไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้ และคิดใหม่ว่าทุกอย่างสามารถทำให้เกิดขึ้นได้

2) การคิดว่าจะทำอย่างไรด้วยวิธีการใหม่ ๆ เพื่อให้งานสำเร็จ

3) อย่ายอมรับคำแก้ตัว

4) ไม่ต้องแสวงหาความสมบูรณ์แบบของการปรับปรุงงานก่อนลงมือทำ

5) แก้ไขข้อผิดพลาดทันที่ที่พบ โดยไม่รีรอ

6) ไม่จำเป็นต้องใช้เงินหรือทรัพยากรมากมายเพื่อทำการปรับปรุง

7) สร้างความคิดว่าปัญหาช่วยให้มีโอกาสได้ฝึกฝนสมองมากขึ้น ดังนั้น จงวิ่งเข้าหาปัญหาเพื่อทำการแก้ไข

8) ตั้งคำถามว่า “ทำไม” อย่างน้อย 5 ครั้ง กระทั่งพบรากของปัญหา (Root Cause)

9) ความคิดของคนสิบคนย่อมดีกว่าความคิดของคนคนเดียว

10) คิดว่าการปรับปรุงให้ดีขึ้นนั้น ไม่มีจุดสิ้นสุดหรือไม่มีจุดจบ

ที่มา : stou.ac.th

7 R

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) เป็นวิธีที่บูรณาการ (Integrate) หน่วยงานต่างๆ ตั้งแต่ผู้จัดส่งสินค้า, วัตถุดิบ, ซัพพลายเออร์, ผู้ผลิต, คลังสินค้า, และร้านค้าเข้าด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้การผลิตและกระจายสินค้าดําเนินไปอย่างถูกต้องในแง่ของ...

- ปริมาณถูกต้อง (Right Quantity )

- คุณภาพที่ถูกต้อง (Right Quality )

- สถานที่ถูกต้อง (Right Place)

- เวลาที่ถูกต้อง (Right Time )

- ลูกค้าถูกต้อง (Right Customer)

- ราคาที่เหมาะสม (Right Price)

- ต้นทุนต่ำที่สุด (Right Cost)

ซึ่งหากทุกๆ บริษัทในโซ่อุปทาน เห็นความสำคัญของการทำงานอย่างเป็นระบบและมีการทำงานร่วมกันแล้ว จะทำให้โซ่อุปทานประสบความสำเร็จในการดำเนินการ สามารถที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ลดต้นทุนของโซ่อุปทานจากการทำงาน และใช้ทรัพยากรร่วมกัน มีการควบคุมสินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ส่งผลต่อต้นทุนรวมที่ลดลง และท้ายสุดจะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วอีกด้วย อีโมติคอน smile

Pic: flashglobal.com

ระบบการขนส่งแบบ Milk Run

เป็นรูปแบบการจัดการงานขนส่ง ที่มุ่งให้เกิดการขนส่งชิ้นงานในปริมาณน้อยแต่หลายเที่ยวอย่างคุ้มค่า แนวคิดดังกล่าวเกิดจากระบบส่งนมในสหรัฐอเมริกา ซึ่งไปจอดตามบ้านลูกค้าแต่ละหลัง โดยลูกค้าจะนำขวดนมเปล่ามาวางไว้หน้าบ้านตามจำนวนที่ต้องการ จากนั้นรถรับส่งจะทำการเก็บขวดนมเปล่ากลับไปและส่งขวดนมใหม่ให้กับลูกค้าซึ่งจะเป็นเช่นนี้ในทุก ๆ เช้า

ระบบการขนส่งแบบ Milk Run ถูกนำมาใช้เพื่อสนับสนุนระบบการผลิตแบบ Just In Time (JIT) ช่วยลดต้นทุนและลดปริมาณสินค้าคงคลัง โดยโรงงานจะจัดรถขนส่งในการวิ่งออกไปรับวัสดุจาก Supplier แต่ละรายตามเส้นทางที่จัดไว้ พร้อมทั้งทำการนัดหมายเวลาในการรับวัสดุ เมื่อรถขนส่งรับของจาก Supplier ครบทุกรายในเส้นทางที่จัดไว้แล้ว ก็จะเดินทางกลับเข้ามาที่โรงงานเพื่อส่งมอบวัสดุเข้าสู่กระบวนการผลิตต่อไป

ประโยชน์ที่ได้รับจาก Milk run

1. ลดต้นทุนโดยรวมการขนส่ง การที่ Supplier แต่ละรายต้องจัดส่งวัสดุมาให้โรงงาน ทำให้ Supplier แต่ละรายต้องจัดหายานพาหนะในการขนส่ง เป็นการเพิ่มต้นทุนการขนส่งเข้าไปในสินค้า

2. ลดความยุ่งยากในการตรวจรับ การที่ Supplier แต่ละรายต่างก็มาส่งสินค้าให้โรงงาน ทำให้แผนกรับสินค้า ต้องทำการตรวจรับสินค้าวันละหลายครั้ง Milk Run จึงช่วยลดปัญหานี้ได้

3. กำหนดช่วงเวลาที่จะได้รับของได้เนื่องจากทางโรงงานเป็นผู้กำหนดเส้นทางรับวัสดุ และช่วงเวลารับวัสดุจาก Supplier จึงทำให้สามารถคำนวณเวลารับของได้ สามารถวางแผนการผลิต การปรับตั้งเครื่องจักรเพื่อรอผลิตได้

4. ลดปัญหาจราจรบริเวณหน้าโรงงานการที่ Supplier แต่ละรายต้องจัดส่งวัสดุมาให้โรงงาน ทำให้ทางโรงงานต้องจัดเตรียมที่จอดรถ ยามรักษาการณ์ และอาจเกิดอุบัติเหตุจากการจราจรบริเวณโรงงานอีกด้วย

การนำแนวความคิด Milk Run ไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จนั้น มีองค์ประกอบหลัก ๆ อยู่ 3 ประการ คือ

1. การจัดเตรียมบุคลากร บุคลากรที่ใช้เพื่อการจัดส่งแบบ Milk Run สามารถแบ่งได้สองส่วน คือ ส่วนวางแผนและส่วนปฏิบัติการ โดยทั้งสองกลุ่มจะมีรูปแบบของงานที่ต่างกัน แต่ต้องมีการติดต่อสื่อสารถึงกันอยู่เสมอ

2. การออกแบบบรรจุภัณฑ์ ก่อนที่จะมีการนำแนวความคิดนี้มาใช้ ผู้จัดส่งแต่ละรายใช้บรรจุภัณฑ์ที่มีลักษณะและขนาดต่าง ๆ กันออกไป ความแตกต่างของบรรจุภัณฑ์เหล่านี้เกิดผลกระทบโดยตรงต่อระบบการขนส่งแบบ Milk Run ซึ่งถ้าไม่มีระเบียบปฏิบัติในการดำเนินงานมาตรฐานของการบรรจุภัณฑ์ของกลุ่มผู้จัดส่งจะทำให้ประสิทธิภาพในการขนส่งไม่เป็นไปตามที่กำหนด

3. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและอุปกรณ์ ในการขนส่งแบบ Milk Run ได้มีการนำเทคโนโลยีและระบบต่าง ๆ เข้ามาใช้ในการสั่งซื้อสินค้าไปยังผู้จัดส่งทำให้ข้อมูลมีความแม่นยำและรวดเร็วขึ้น ระบบต่าง ๆ เหล่านี้มีการเชื่อมต่อและเกี่ยวข้องกัน เช่น ระบบ EDI (Electronic Data Interchange) เพื่อเป็นการส่งถ่ายข้อมูลระหว่างบริษัทผู้ผลิต และ Supplier ในแต่ละราย

ขอขอบคุณข้อมูลจาก Lean Supply Chain by TMB

สิ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับ Lean

- Lean คือการเปลี่ยนจาก ความสูญเปล่า (waste) ไปสู่ คุณค่า (value) ในมุมมองของผู้รับผลงาน ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างไม่รู้จบ

- Lean ไม่ใช่เรื่องของการทำงานให้หนักขึ้นหรือเร็วขึ้น แต่เป็นการค้นหาความสูญเปล่า และเปลี่ยนให้เป็นคุณค่าที่ผู้รับผลงานของเราต้องการ

- Lean ไม่ใช่ชุดเครื่องมือสำเร็จรูป แต่เป็นการผสมผสานอย่างลงตัวระหว่างแนวคิด กิจกรรม และวิธีการที่จะช่วยผลักดันให้วัฒนธรรมขององค์กรเป็นไปในทิศทางที่เหมาะสม ผ่านการพัฒนาจิตสำนึกที่ดีและแนวคิดที่ถูกต้องในการทำงานแก่พนักงานทุกระดับ

Pic: fotolia.com

กฏการใช้คัมบัง

คัมบัง (Kanban) เป็นคำในภาษาญี่ปุ่น แปลตรงตัวก็คือ กระดานหรือกระดาษที่เขียนข้อความ หรือเครื่องหมายต่างๆที่ต้องการสื่อไปถึงผู้อื่น เมื่อนำมาใช้ในการบริหารการผลิตจะหมายถึง “ป้ายคำสั่ง” ที่ได้กำหนดเอาไว้ล่วงหน้าว่าเมื่อไร จะให้ทำอะไร เท่าไร และอย่างไร

กฏการใช้คัมบัง มีอยู่ 8 ข้อคือ

1. ห้ามส่งของเสียให้กระบวนงานถัดไป หน่วยงานที่ผลิตของเสียต้องรับผิดชอบในการแก้ไข เมื่อมีของเสียเกิดขึ้น เครื่องจักรจะต้องหยุดทำงานโดยอัตโนมัติ หรือต้องหยุดการผลิตทันที

2. กระบวนการถัดไปเป็นผู้เดินไปหยิบของ (Pull System) ห้ามหยิบเกินกว่าจำนวนที่ระบุในคัมบัง

3. กระบวนการก่อนหน้าผลิตเท่าจำนวนที่ถูกดึงออกไปตามคัมบังเท่านั้น ห้ามผลิตเกินกว่าจำนวนที่ระบุในคัมบัง และ ต้องผลิตตามลำดับใบคัมบังที่ถูกดึงออก

4. ถ้าไม่มีคัมบัง ห้ามผลิต ห้ามขนย้าย เพื่อป้องกันการผลิตมากเกินจำเป็น การขนย้ายมากเกินจำเป็น

5. ต้องให้แน่ใจว่า คัมบังติดอยู่กับสิ่งของตลอดเวลา คัมบังเป็นเอกสารแสดงแทนของจริง เท่าจำนวนที่จำเป็นเท่านั้น

6. ปรับเรียบปริมาณการผลิต จะอธิบายในตอนที่ว่าด้วย HEIJUNKA

7. ค่อยๆลดจำนวนใบคัมบังลงไปเรื่อยๆ คัมบังเป็นเครื่องมือที่ช่วยลดปริมาณคงคลังลงทีละน้อย

8. ทำให้กระบวนการผลิตคงเส้นคงวาและสมเหตุสมผล ให้ทบทวนอยู่เสมอว่าปริมาณที่ผลิต และ ปริมาณคงคลังมากเกินจำเป็นหรือไม่

ที่มา : สนั่น เถาชารี

Pic: eurocharts.co.uk

การกระจายสินค้าแบบลีน

แนวคิดแบบลีนคือการทำให้สิ่งที่มีความสำคัญในโซ่กระจายสินค้านั้นมีความเรียบง่ายขึ้น จนเครือข่ายทั้งหมดสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น

ในด้านหนึ่งการปรับปรุงปฏิบัติการด้านการกระจายสินค้าถูกฉุดรั้งไว้โดยความไม่แม่นยำของการพยากรณ์อุปสงค์ของลูกค้า และในอีกด้านหนึ่งโดยแรงกดดันอย่างไม่ลดละจากลูกค้าเพื่อให้ลดต้นทุน ความท้าทายเหล่านี้ก่อให้เกิดการถกเถียงในกระบวนการวางแผน เนื่องจากผลการพยากรณ์ไม่มีทางแม่นยำได้ เมื่อมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหลายครั้ง แผนของการขนส่งก็จำต้องปรับด้วย ส่งผลให้เกิดความล่าช้าหรือส่งผลเสียต่อการประหยัดต้นทุนที่เป็นสิ่งที่ต้องการอย่างยิ่ง ในขณะเดียวกัน ลูกค้าก็ยิ่งกดดันเพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและกระบวนการในการกระจายสินค้า เพื่อลดต้นทุนโซ่อุปทาน

ระบบลีนนั้นช่วยเปลี่ยนการปฏิบัติการ จากที่พึ่งพาการพยากรณ์ไปสู่การผลิตตามอุปสงค์จริง การพยากรณ์ยังคงเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการวางแผนแบบลีน แต่นำมาใช้สำหรับการวางแผนระยะยาวและภาพรวม แทนที่จะใช้การวางแผนความต้องการกระจายสินค้า (Distribution Requirements Planning: DRP) เพื่อวางแผนคำสั่งเติมแต่ละคำสั่ง ระบบลีนจะส่งคำสั่งตามอุปสงค์จริงจากการจัดส่งให้ลูกค้า การทำงานตามอุปสงค์นั้นเรียกว่า ระบบดึง และอ้างอิงถึง “การดึง” และ “เชื่อมโยง” สินค้าคงคลังผ่านโซ่อุปทาน การเชื่อมโยงของหลักปฏิบัติแบบลีนถูกแสดงในภาพที่ 1 ซึ่งแสดงว่า ลีนนั้นให้ยุทธศาสตร์เรื่องกันชน รอบเวลาการเติมทดแทน และแนวทางแบบดึงเพื่อที่จะปิดช่องว่างระหว่างขีดความสามารถของการดำเนินงานและนโยบายการให้บริการลูกค้า

ผลประโยชน์ที่จะได้รับจากลีนในสภาพแวดล้อมของกระจายสินค้า คือ ต้นทุนรวมที่ลดลง เงินทุนดำเนินการลดลง และการบริการลูกค้าที่ดีขึ้น สิ่งเหล่านี้อาจจะดูเหมือนว่าเป็นผลประโยชน์แบบเดียวกับที่ DRP และวิธีการอื่นๆ เสนอให้ แต่สำหรับลีน แนวคิดคือการทำให้สิ่งที่มีความสำคัญในโซ่กระจายสินค้านั้นมีความเรียบง่ายขึ้น จนเครือข่ายทั้งหมดสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น ซึ่งรวมถึง DRP ด้วย ด้วยการใช้ลีน ตัวแปรสำคัญในการวางแผน DRP เช่น ปริมาณคำสั่งซื้อ และเวลานำ จะเสถียรและเป็นไปอย่างเหมาะสมที่สุด (Optimized) ซึ่งเป็นการช่วยปรับปรุงการวางแผนความต้องการในอนาคตด้วยเช่นกัน

แนวทางแบบลีน

แนวทางแบบลีนนั้นมีความแตกต่างอย่างไร? ลีนมุ่งเน้นเรื่องการเติมที่มีเกิดจากอุปสงค์หรือการบริโภคจริง ซึ่งทำให้การจัดส่งตามคำสั่งซื้อลูกค้า “ดึง” สินค้าเติมขึ้นมาแทนที่ เมื่อคำสั่งซื้อนั้นถูกจัดส่งจากคลังสินค้าแห่งหนึ่ง อุปสงค์นี้ถูกส่งกลับไปเพื่อรวมเข้าด้วยกันกับอุปสงค์อื่น และเริ่มดำเนินการตามนโยบายการเติมทดแทน จะมีการคาดเดาน้อยลงว่าเมื่อใดจึงจะต้องเติม เพราะมีนโยบายให้อ้างอิงว่าการเติมจะถี่เพียงใดหรือมีปริมาณเท่าใดจึงจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด ระดับสินค้าคงคลังที่คลังสินค้าจะถูกกำหนดโดยอิงกับความถี่ในการเติมและความแปรผันของอุปสงค์ของลูกค้า ด้วยรอบระยะเวลาที่แน่นอนและค่อนข้างสั้น ทำให้สินค้าคงคลังลดลง และการวางแผนคำสั่งในการเติมเรียบง่ายมากขึ้น

ลีนและ DRP

มีความแตกต่างระหว่างแนวทางของ DRP กับการเติมสินค้าคงคลังในคลังสินค้าด้วยลีน สำหรับ DRP จุดเริ่มต้นคือการพยากรณ์ คำสั่งซื้อของลูกค้า สินค้าคงคลัง และตัวแปรของการวางแผน แนวคิดก็คือการวางแผนไปในอนาคตว่าควรจะสร้างคำสั่งการเติมเพื่อทดแทนเมื่อใด แล้วจึงหาวิธีทำให้การจัดส่งและกระบวนการเหมาะสมที่สุด สำหรับ DRP คำสั่งเติมได้จะถูกวางแผน สร้างขึ้น และปล่อยออกไป โดยคาดหวังให้ทันกับการจัดส่งสินค้าที่ลูกค้าสั่ง ภาพที่ 2 แสดงการไหลนี้ จากซ้ายไปขวาของการพยากรณ์ไปสู่ DRP และสุดท้ายแล้วไปสู่สินค้าคงคลังในคลังสินค้าที่รอคอยคำสั่งซื้อของลูกค้า

สำหรับขั้นตอน DRP มีลูกศรที่ขาดหายไประหว่างการ “จัดส่งตามตามคำสั่ง” และ “จัดเก็บที่คลังสินค้า” ทั้งหมดนี้เพื่อแสดงว่า DRP ทำงานตามการพยากรณ์อย่างไรบ้าง และจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังคลังสินค้า ถ้าคำสั่งซื้อของลูกค้าปัจจุบันลดปริมาณลง ค่าการพยากรณ์จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับคำสั่งเติม DRP ถ้าคำสั่งซื้อมีปริมาณมากกว่าการพยากรณ์แล้ว DRP ก็จะสั่งการเติมเพิ่มเติมอีก แน่นอนว่าเมื่อผู้วางแผนเห็นรูปแบบการสั่งซื้อของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป ก็ควรจะขอให้ปรับพยากรณ์และประมวลผล DRP ซึ่งจะเป็นการปรับตารางเวลาทั้งหมดของคำสั่งการเติมที่ได้วางแผนไว้แล้ว จากนั้นผู้วางแผนจึงสามารถพิจารณาข้อความเกี่ยวกับการปรับตารางเวลาและลงมือปฏิบัติในสิ่งที่เหมาะสมกับคำสั่งซื้อ การทบทวนและปรับการพยากรณ์เหล่านี้ใช้เวลา และจำเป็นต้องทำสำหรับทุกๆ SKU

ความแตกต่างพื้นฐานเมื่อเทียบกับแนวทางแบบลีนนั้นคือ การเชื่อมโยงการเติมเข้ากับการจัดส่งตามคำสั่งลูกค้าด้วยการดึง การทำงานจากขวามาซ้ายในภาพที่ 3 ตามคำสั่งซื้อที่จัดส่ง อุปสงค์นี้จะถูกสื่อสารกลับไปยังโรงงานหรือผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อการเติม ถ้าไม่มีการจัดสั่งตามคำสั่งซื้อของลูกค้า โรงงานหรือผู้จัดส่งวัตถุดิบก็จะไม่ทำการเติม โดยหลักแล้ว ลีนจะสร้างความเชื่อมโยงเพื่อให้ “ดึง” สินค้าคงคลังได้อย่างราบรื่นผ่านทางเครือข่ายกระจายสินค้า ถ้ามีการจัดส่งสินค้าตามคำสั่งซื้อ อุปสงค์นั้นจะถูกสื่อสารกลับมา ถ้าไม่มีการส่งคำสั่งซื้อเข้ามา ก็จะไม่มีการการเติมเกิดขึ้น

การนำวิธีการเติมแบบลีนและการแปลงสภาพกระบวนการธุรกิจไปสู่การปฏิบัติ จะต้องจัดการกับเรื่องการจัดการความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในโซ่อุปทาน และเชื่อมโยงกับกระบวนการและเทคโนโลยีวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning: ERP) ที่มีอยู่ ความไม่แน่นอนเป็นเรื่องปกติในธุรกิจ และลีนไม่สามารถกำจัดความไม่แน่นอนให้หายไปได้ในระยะสั้นๆ หลักปฏิบัติของลีนนั้นสามารถลดและแทบจะขจัดความแปรผันส่วนใหญ่ได้เมื่อเวลาผ่านไป แต่ในช่วงเริ่มต้นนั้น แนวทางลีนจะต้องทราบและวางแผนสำหรับความแปรผันของอุปสงค์ อินพุตของผู้จัดส่งวัตถุดิบ และเวลานำ (Lead Time) ภายในองค์กร ในขณะเดียวกัน แนวทางแบบลีนก็ต้องสามารถดำเนินการได้ด้วยดีภายในกระบวนการและเทคโนโลยีธุรกิจส่วนอื่นๆ การบูรณาการเข้ากับ ERP และ DRP เป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับความสำเร็จของลีนและการปรับปรุงกำไรธุรกิจในภาพรวม

มุมของสายธารคุณค่า

แนวคิดลีนนั้นใช้ประโยชน์ได้ดีที่สุดในการปรับปรุงสายธารคุณค่าทั้งสาย นิยามของสายธารคุณค่านั้นมีขอบเขตกว้างเท่าที่องค์กรจะสามารถมีอิทธิพลได้ ซึ่งรวมไปถึงลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ จากการมองสายธารทั้งสายนั้น กิจกรรมที่จะทำให้สายธารคุณค่าทั้งสายเหมาะสมที่สุด อาจไม่ได้เป็นการทำให้แต่ละส่วนเหมาะสมที่สุด ยกตัวอย่างเช่น โรงงานสามารถทำให้การจัดส่งไปที่คลังสินค้าหนึ่งเหมาะสมที่สุดได้ ด้วยการจัดส่งในปริมาณที่เต็มรถบรรทุก (Full Truckload) แต่สิ่งที่ต้องแลกมาคือการจัดส่งจำนวนครั้งน้อยลง (จำนวนจัดส่งน้อยครั้งลง หมายถึง การบริการที่ลดลง) และมีปริมาณสินค้าคงคลังมากขึ้นในคลังสินค้า ถ้าโรงงานจัดส่งรถบรรทุกวันละหลายๆ ครั้งไปที่คลังสินค้านี้ เรื่องนี้อาจจะไม่เป็นประเด็น อย่างไรก็ดี ถ้าการจัดส่งเต็มรถบรรทุก 1 คันเกิดขึ้นทุกๆ 2-3 สัปดาห์ สิ่งที่ต้องแลกมาอาจมีนัยสำคัญ แล้วอะไรเป็นคำตอบที่ถูกต้อง? เราจะได้คำตอบที่ดีที่สุดจากการพิจารณาด้วยมุมมองของโซ่ทั้งสายเท่านั้น

แนวทางลีนที่ใช้กับการมุ่งเน้นสายธารคุณค่าเริ่มต้นโดยการวาดแผนผังของทั้งสาย ผังนี้สามารถสร้างขึ้นได้โดยการ “เดิน” ผ่านกระบวนการทั้งหมด ทีละขั้นตอน โดยต้องบันทึกสิ่งที่ได้พบเห็นไว้เป็นเอกสารและอธิบายความเชื่อมโยงของแต่ละขั้นตอนไปสู่ขั้นตอนถัดไป แล้วพิจารณาว่าจะบันทึกวงจรชีวิตของวัสดุที่ไหลผ่านกระบวนการไว้เป็นเอกสารได้อย่างไร มันมาจากที่ใด? เคลื่อนที่ไปอย่างไร? ใช้เวลานานเพียงใดในแต่ละขั้นตอน? ผลลัพธ์สุดท้ายควรจะเป็นรายการขั้นตอนและแผนผังของทั้งกระบวนการซึ่งแสดงขั้นตอนที่เพิ่มคุณค่าและขั้นตอนที่ไม่เพิ่มคุณค่า เราอาจจะสร้าง “ภาพขยาย” หลายระดับ จนให้เอกสารแผ่นเดียวแสดงทั้งกระบวนการหรือเรื่องที่สำคัญมากซึ่งอาจจะไม่เกี่ยวกับขั้นตอนอื่น 

ขณะที่กำลังวาดแผนผังของสายธารคุณค่า เราต้องระบุตัวขับเคลื่อนสมรรถนะที่สำคัญในแต่ละขั้นตอน ตัวอย่างเช่น วัสดุที่ได้รับเข้ามาแล้วแต่ยังไม่ได้จัดเก็บเป็นสินค้าคงคลัง อาจกำลังรอคอยการตรวจสอบคุณภาพหรือการจัดทิ้ง ปริมาณของวัสดุที่รับเข้ามานั้นสัมพันธ์กับปริมาณในคำสั่งซื้อและเวลานำ หากพิจารณาว่า วัสดุที่รับเข้ามาแล้วแต่ไม่อยู่ในสินค้าคงคลังจะไม่สามารถจัดส่งไปยังคลังสินค้า ตัวแปรในเรื่องเวลานำในการจัดซื้อ ปริมาณสั่งซื้อ เวลาที่ใช้ในการตรวจสอบคุณภาพ จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร? เห็นได้ชัดว่า มีการตัดสินใจเพื่อกำหนดปริมาณคำสั่งซื้อ แต่การตัดสินใจนั้นมีพื้นฐานจากอะไร? ตัวขับเคลื่อนใน เรื่องปริมาณการสั่งซื้อเปลี่ยนแปลงไปหรือไม่? ตัวขับเคลื่อนเหล่านี้เป็นตัวเดียวกันสำหรับของทุกชิ้นหรือของทุกชิ้นในกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ “คล้ายกัน”? การประเมินและการตั้งคำถามเหล่านี้อาจจะดูเหมือนเป็นงานหนัก แต่ในหลายกรณี คำตอบที่ได้จะสร้างความประหลาดใจหรือให้มุมมองเชิงลึกเกี่ยวกับความเชื่อมโยงและเกี่ยวกับกับสายธารคุณค่าโดยรวม

เราควรต้องพัฒนาความเข้าใจอย่างลึกซึ้งกับการเชื่อมโยงสำคัญๆ เพื่อหลีกเลี่ยงการทำให้เหมาะสมเพียงเฉพาะส่วน (Suboptimal Result) การเชื่อมโยงบางจุดจะดูว่าเป็นเรื่องพื้นฐานและเข้าใจได้ง่าย เช่น ตัวอย่างในเรื่องการรับของ การขุดค้นลึกลงในเรื่องปริมาณการสั่งอาจจะเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ ยิ่งปริมาณการสั่งซื้อน้อยลงและการเติมถี่ขึ้นเท่าไร ทั้งโซ่อุปทานก็จะยิ่งมีการบริการและจังหวะสอดคล้องดีขึ้นเท่านั้น (เมื่ออ้างอิงกลับไปถึงเรื่องการแก้ไขปรากฏการณ์บอลหิมะ) ปริมาณการสั่งซื้อที่น้อยที่สุดนั้นดีที่สุดสำหรับทั้งสายธารคุณค่าทั้งสาย

อย่างไรก็ดี ต้องพิจารณาความเป็นจริงด้วย คงจะพบได้ยากที่คนจะซื้อไข่เพียงฟองเดียวจากร้านค้า เพราะไข่ขายเป็นโหลหรือบางครั้งครึ่งโหล ในทำนองเดียวกัน ปริมาณการสั่งซื้อนั้นจะสะท้อนความเป็นจริงเหล่านี้ แต่ก็อาจจะรวมถึงการพิจารณาทางเลือกต่างๆ ที่ต้องตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งด้วย บ่อยครั้งที่ทางเลือกที่ต้องเลือกทางใดทางหนึ่งเกี่ยวกับต้นทุนจะเป็นแรงจูงใจให้ปรับปรุง เนื่องจากสมรรถนะของส่วนของตนเป็นเรื่องที่สนใจ ปริมาณการสั่งซื้อจำนวนมากอาจมีพื้นฐานจากส่วนลดตามปริมาณ ส่วนลดในการจัดส่ง และแนวทางในการสั่งซื้อหรือการจัดสรรต้นทุนภายในองค์กร ในหลายๆ กรณีเหล่านี้ ผลกระทบของปริมาณการสั่งซื้อต่อสายธารคุณค่าทั้งสายนั้นมักไม่ได้รับการยอมรับด้วยดี หรือไม่ได้เห็นค่าในเชิงปริมาณ กฎง่ายๆ ทั่วไปก็คือ ไม่มีวิธีการใดที่จะวัดสมรรถนะของส่วนย่อยได้อย่างมีประสิทธิผล มีเพียงตัวแปรของแต่ละส่วนเท่านั้นที่ขับเคลื่อนสมรรถนะสายธารคุณค่าทั้งหมด มีโอกาสน้อยที่การตัดสินใจในส่วนย่อยที่จำกัด จะปรับปรุงสายธารคุณค่าทั้งสายได้

จำเป็นต้องมีมาตรวัดสมรรถนะสำหรับสายธารคุณค่าทั้งสาย สายธารคุณค่าทั้งสายจะต้องมีสมรรถนะที่ดี เพื่อที่องค์กรจะทำงานได้ดี บทสรุปเรียบง่ายๆ แค่นี้ อาจจะมีการพูดคุยกันว่าส่วนใด หรืองานใด หรือฝ่ายใด แต่ส่วนย่อยใดก็ตามของโซ่ทั้งสายก็สามารถทำให้ทั้งหมดล่มได้ ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักรายหนึ่งอาจทำให้การบริการลูกค้าเสียไปได้ ทฤษฎีโซ่ข้อที่เป็นจุดอ่อนนี้ใช้ได้กับเกือบทุกฝ่ายในองค์กร ลองพิจารณาทีมกีฬาท้องถิ่นทีมหนึ่ง สถิติที่ดีทั้งหลายในโลกนี้ก็ไม่สามารถชดเชยคะแนนจริงๆ ในตอนท้ายเกมการแข่งขันได้ ใครเป็นผู้ชนะ? ทุกคนทราบผลคะแนนสุดท้ายและมีบางคนที่ทราบสถิติ แต่มีใครบ้างที่ทราบสถิติทั้งหมดไหม? นี่เป็นเรื่องเดียวกับสมรรถนะขององค์กร อาจจะมีสถิติจำนวนมากสำหรับหลายส่วนของธุรกิจที่ต้องเน้น แต่มีน้อยเรื่องในด้านนิยามที่มีประสิทธิผลของความสัมพันธ์ระหว่างสถิติที่สำคัญและผลกำไรของบริษัท เงินสดหมุนเวียน และผลตอบแทนจากการลงทุน ลีนช่วยปรับปรุงรอบเวลา ขนาดล็อต และความเร็วของการตอบสนอง ซึ่งก็จะช่วยให้ลดต้นทุน ลดสินค้าคงคลัง และลดค่าโสหุ้ยได้อีกทอดหนึ่ง แต่ผลประโยชน์เหล่านี้ไม่สามารถสังเกตเห็นได้ง่ายนัก ถ้าไม่พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างมาตรวัดแต่ละตัวและสายธารคุณค่าโดยรวม

การวาดแผนผังสายธารคุณค่าลีนจะต้องนำแนวคิดเรื่องการวัดผล ความเชื่อมโยง และสมรรถนะปัจจุบัน มาประกอบกันเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในระยะยาว การเปลี่ยนแปลงจากลีนนั้นเรียกร้องให้เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ขัดแย้งกับสัญชาตญาณในบางครั้ง ซึ่งได้รับการสนับสนุนได้ยากหากไม่ทราบถึงความสัมพันธ์เหล่านี้ ตัวอย่างเช่น การดึงเพื่อเติมไปที่คลังสินค้าอาจจะไม่สมเหตุผล ถ้าสามารถใช้การพยากรณ์เพื่อวางแผนและทำให้ต้นทุนแปรผันทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการกระจายสินค้าเหมาะสมที่สุดได้ การดึงจะเริ่มสมเหตุผลมากขึ้นหลังจากจัดทำแผนผังและแสดงความสัมพันธ์ระหว่างความไม่แม่นยำของการพยากรณ์และการทำให้ DRP เหมาะสมที่สุดซึ่งทำให้เกิดปรากฏการณ์บอลหิมะ ซึ่งขยายให้ความแปรผันเพิ่มขึ้นและเพิ่มต้นทุน ความสัมพันธ์คือเวลานำและปริมาณการสั่งซื้อใน DRP ซึ่งขยายการปรับเปลี่ยนการพยากรณ์ และ “บอลหิมะ” ย้อนกลับไปทางเครือข่ายการกระจายสินค้า การลดปริมาณการสั่งซื้อและเวลานำนั้นจะกำจัดคลื่นขนาดใหญ่ของการเติมและทำให้สภาพแวดล้อมคงที่มากขึ้น ทำให้ลดต้นทุนได้มากขึ้น ความสัมพันธ์นี้จะชัดเจนมากขึ้นเมื่อได้วาดแผนผัง วิเคราะห์ และทำให้สายธารคุณค่าทั้งสายเหมาะสมที่สุด

ดัดแปลงจาก  หนังสือ Lean Distribution: Applying Lean Manufacturing to Distribution, Logistics, and Supply Chain โดย Kirk D. Zylstra

ดร. วิทยา สุหฤทดำรง

ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน

มหาวิทยาลัยศรีปทุม vithaya@vithaya.com

โลจิสติกส์เพื่อการส่งคืนสินค้า (Reverse Logistics)

Reverse Logistics เป็นส่วนหนึ่งของซัพพลายเชนที่หลายฝ่ายหันมาให้ความสนใจมากขึ้นเป็นลำดับ ด้วยเหตุผลที่สินค้ามีความจำเป็นต้องส่งคืนจากผู้บริโภคไปสู่จุดจำหน่ายสินค้า ผู้ผลิตสินค้า และผู้ส่งมอบวัตถุดิบ อาจเป็นเพราะมีสินค้าขายไม่ได้เป็นจำนวนมาก สินค้ามีข้อบกพร่อง สินค้าที่ส่งมอบผิดประเภทผิดขนาด สินค้าขายดีในพื้นที่หนึ่งแต่กลับขายไม่ได้ในอีกพื้นที่หนึ่ง หรือด้วยสาเหตุด้านสิ่งแวดล้อมและความปลอดภัยของผู้บริโภคดังจะเห็นจากตัวอย่างที่ Dell ขอให้ผู้บริโภคส่งคืนแบตเตอรี่ที่ติดไปกับโน๊ตบุ๊คบางรุ่นที่อาจระเบิดเป็นอันตรายต่อลูกค้าได้ ในยุโรปและญี่ปุ่นเป็นโซนที่ให้ความใส่ใจกับการรักษาคุณภาพสิ่งแวดล้อมเป็นพิเศษ สินค้าหลายตัวจำเป็นต้องมีนโยบายที่ชัดเจนที่ผู้ผลิตต้องมีภาระในการจัดให้มีระบบการส่งมอบสินค้าที่หมดอายุการใช้งานหรือที่ลูกค้าไม่ต้องการแล้ว เพื่อให้มีการ re-cycle และไม่ก่อให้เกิดขยะพิษต่อสิ่งแวดล้อม ที่เราพอจะเห็นได้ชัดเจน เช่น การคืนขวดพลาสติกและขวดแก้วตามห้างค้าปลีกต่างๆ การรณรงค์ให้มีการแยกประเภทขยะต่างๆ การจำกัดการใช้บรรจุภัณฑ์ประเภทถุงพลาสติกและโฟมเพื่อการขนส่ง การใช้ถุงพลาสติกคลุมหรือห่อเสื้อผ้าก็ให้บรรจุหลายชิ้นต่อถุงหนึ่งใบและควรใช้พลาสติกประเภทที่นำไป re-cycle ได้ด้วย บรรจุภัณฑ์เพื่อการขนส่ง (Industrial packaging) มีการวิจัยให้ใช้กระดาษที่มีความแข็งแรงมากขึ้นทนต่อการแรงกดทับและการแบกได้ดีขึ้นและต้องนำกลับมาใช้ซ้ำด้วย เช่น บรรจุภัณฑ์เพื่อใส่เครื่องปรับอากาศขนส่งไปยังจุดขายและลูกค้า เป็นภาระให้ต้องมีการขนส่งบรรจุภัณฑ์คืนกลับไปที่ผู้ผลิตเพื่อนำไปใช้ซ้ำต่อไป

 หากจะพิจารณาการบริหารจัดการเรื่อง Reverse Logistics ตามที่กล่าวมานี้ คงต้องมีการศึกษาแยกแยะเป็นหลายรูปแบบ งานวิจัยหลายชิ้นมีความพยายามที่จะพิจารณา Reverse Logistics ตามช่วงอายุของผลิตภัณฑ์ที่อาจต้องมีการขนส่งย้อนกลับออกเป็น 6 ช่วงอายุ ตั้งแต่ช่วงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ง่ายต่อการส่งคืนด้วย) ช่วงแนะนำสินค้าใหม่ ช่วงสินค้ากำลังเติบโต ช่วงสินค้าเติบโตเต็มที่แล้ว ช่วงสินค้าอยู่ในขาลง และช่วงที่ต้องถอนสินค้าออกจากตลาด (Alan D.Smith, 2005) เพื่อให้สามารถจัดการกับสินค้าส่งคืนได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด เพราะสินค้าคืนบางกรณีสามารถนำกลับไปสู่ระบบการขายใหม่ได้ตามปกติ บางกรณีต้องนำกลับมาซ่อมแซม ผลิตใหม่ หรือใส่บรรจุภัณฑ์ใหม่ก่อนนำออกจำหน่ายอีกครั้ง บางกรณีต้องนำมาฉีกป้ายสินค้าทิ้งก่อนนำไปขายในตลาดสินค้าลดราคาหรือบริจาคให้องค์กรหรือมูลนิธิ และบางกรณีต้องนำไปสู่กระบวนการ re-cycle เป็นวัตถุดิบใหม่หรือทำลายทิ้งไป Tibben-Lembke and Rogers, 2002 ได้ทำการศึกษาเรื่อง “Differences between forward and reverse logistics in a retail environment” กล่าวถึงความยากของการจัดการ Reverse Logistics ไว้ในหลายกรณีเช่น ความยุ่งยากในการประสานการขนส่งขาไปให้รับสินค้าคืนกลับมาด้วย การตรวจสอบข้อมูลของสินค้าคืนที่มีปริมาณน้อยแต่หลากหลายชนิดหลายคุณภาพ ปัญหาเรื่องความเสียหายของบรรจุภัณฑ์ของสินค้าคืนต่อความรวดเร็วและความเรียบร้อยในการขนส่ง การรอการตัดสินใจในการเลือกจัดการกับสินค้าคืนนั้นๆ การไม่ให้ความสำคัญต่อสินค้าคืนทำให้เกิดความเสียหายต่อสินค้าคืนมากขึ้นโดยเฉพาะเมื่อสินค้านั้นยังอยู่ในฤดูกาลที่สามารถขายได้ในราคาสูงด้วย รวมทั้งไม่มีระบบข้อมูลสารสนเทศเรื่องสินค้าคืนเพื่อเตรียมดำเนินการในเรื่องสถานที่และจัดการล่วงหน้า เป็นต้น ซึ่งในหลายผลการวิจัยกล่าวว่าหากมีการบริการจัดการเรื่อง Reverse Logistics ที่ดีจะทำให้สามารถลดต้นทุนได้อีกประมาณร้อยละ 5–10 ของต้นทุนโลจิสติกส์โดยรวม แต่ก็มีอีกหลายๆ บริษัทเลือกที่จะใช้นโยบายไม่มีการส่งคืนสินค้าโดยจะจ่ายเป็นค่าชดเชยให้จำนวนหนึ่งเพื่อให้ร้านค้ารับผิดชอบกับสินค้าที่ลูกค้าไม่ต้องการต่อไป

              อย่างไรก็ตาม Reverse Logistics กำลังเป็นที่สนใจอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมการขายตรงผ่านแคตตาล็อกและอินเตอร์เนต ในยุคที่ผู้ผลิตจะได้ใกล้ชิดกับผู้บริโภคโดยตรงมากขึ้นผ่านระบบอินเตอร์เนตจึงไม่อาจที่จะละเลย Reverse Logistics ได้ จากผลการวิจัยของ Alan D.Smith, 2005 พบว่าความสะดวกในการส่งคืนสินค้า(ในกรณีไม่พอใจหรือต้องการเปลี่ยนขนาด) เป็นปัจจัยสำคัญในลำดับต้นๆที่ผู้บริโภคจะตัดสินใจสั่งซื้อสินค้าผ่านอินเตอร์เนต ในความเป็นจริงบริษัทหลายๆ แห่งก็มีนโยบายเรื่องการรับคืนหรือแลกเปลี่ยนสินค้าอยู่แล้ว โดยมักจะระบุระยะเวลาในการรับเปลี่ยนหรือคืนสินค้า แต่ความยุ่งยากในการส่งสินค้าคืนมักจะตกอยู่ที่ผู้บริโภคที่ต้องนำสินค้ามาคืน ณ จุดที่กำหนดหรือต้องจัดการเรื่องหีบห่อสินค้าและดำเนินการส่งคืนที่สำนักงานไปรษณีย์ ทำให้ผู้บริโภคไม่ประทับใจหรือคิดจะสั่งซื้อสินค้าผ่านทางเว็บไซท์อีกต่อไป บริษัทผลิตรองเท้าแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกาซึ่งมีระบบการขายสินค้าผ่านอินเตอร์เนตด้วยประสบปัญหาเรื่องการส่งคืนรองเท้าเนื่องจากขนาดรองเท้าของแต่ละร้านค้าอาจมีความแตกต่างกันไป เมื่อสินค้าไม่พอดีจึงต้องมีการเปลี่ยนสินค้าให้กับลูกค้า เพื่อที่จะบริการลูกค้าได้รวดเร็ว ลูกค้าไม่ต้องเป็นภาระในการติดตามสินค้า และบริษัทสามารถขายสินค้าได้ถูกกับรสนิยมของลูกค้ามากขึ้น จึงได้ลงทุนพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการนี้โดยเฉพาะ สินค้าทุก order ที่ซื้อผ่านอินเตอร์เนตและแคตตาล็อกจะส่งมาพร้อมกับสติกเกอร์สำหรับใช้ติดในกรณีส่งสินค้าคืน ซึ่งประกอบด้วยค่าบริการไปรษณีย์ที่ชำระล่วงหน้าไว้แล้ว ที่อยู่ในการส่งคืนสินค้า และบาร์โค๊ต หากลูกค้าต้องการส่งคืนสินค้าก็เพียงแต่ลอกสติกเกอร์มาติดที่กล่องแล้วนำไปส่งที่จุดบริการรับ-ส่งพัสดุภัณฑ์ที่ใดก็ได้เท่านั้นเอง บาร์โค๊ตที่ติดไว้จะถูกสแกนเข้าสู่ระบบสารสนเทศทำให้ทุกฝ่ายได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าได้ทันที  ฝ่ายการเงินสามารถคืนเงินให้กับลูกค้าได้รวดเร็ว ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์สามารถจัดส่งสินค้าใหม่ให้กับลูกค้าได้ทันที นอกจากนี้ข้อมูลสินค้าคืนจะถูกประมวลให้ทราบถึงรูปแบบและสีสันที่ไม่เป็นที่นิยมของตลาดทำให้คาดการณ์ความต้องการของตลาดได้ถูกต้องมากขึ้นอีกด้วย

                Reverse Logistics อาจเป็นเรื่องที่ยังไม่อยู่ในความคิดของผู้ประกอบการไทยเท่าใดนัก เพราะยังต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการจัดการซัพพลายเชนขาไปให้มีความสามารถในการแข่งขันเสียก่อนทั้งในเรื่องของต้นทุน ความรวดเร็ว ความถูกต้อง และการบริการที่สามารถสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า ประกอบกับความนิยมในการซื้อของผ่านอินเตอร์เนตยังไม่ค่อยเป็นที่นิยมมากนักในบ้านเรา นอกจากนี้ ความเข้มข้นในเรื่องนโยบายสิ่งแวดล้อมก็ยังไม่กดดันให้มีการพัฒนาเรื่อง Reverse Logistics ดังเช่นประเทศในยุโรปและญี่ปุ่น

               อย่างไรก็ตาม ในยุคที่อัตราความก้าวหน้าเป็นอัตราเร่ง คงต้องสนับสนุนให้มีการศึกษาออกแบบ Reverse Logistics มาใช้ในจังหวะอันควรต่อไป อย่าปล่อยให้ Reverse Logistics เป็นตัวเพิ่มต้นทุนหรือทิ้งโอกาสในการใช้ประโยชน์ในมูลค่าที่ยังคงมีอยู่ในสินค้าคืนนั้น หรือแม้กระทั่งทำลายความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า แต่ควรพัฒนาเป็นอาวุธเพื่อสร้างความแตกต่างในการแข่งขัน และสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าจะดีกว่า

References:

       Alan D. Smith (2005) Reverse logistics programs: gauging their effects on CRM and online behavior, VINE: The journal of information and knowledge management systems Vol.35 No.3, 2005 pp.166-181.

       Ronald S.Tibben-Lembke and Dale S. Rogers (2002) Differences between forward and reverse logistics in a retail environment, Supply Chain Management: An International Journal Volume 7 number 5, 2002 pp. 271-282.

กิจกรรมหลักด้านโลจิสติกส์

                ดยธนิตศักดิ์ พุฒิพัฒน์โฆษิต

บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม

สาขาการจัดการโลจิสติกส์ (รุ่น 4)

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

         กมลชนก สุทธิวาทนฤพุฒิ และคณะ (2546) ได้ให้จำกัดความ “กิจกรรมโลจิสติกส์” ว่าเป็นกิจกรรมสนับสนุนการทำงานภายในองค์กร เพื่อให้ทุกหน่วยงานภายในเชื่อมโยงเข้าหากัน รวมถึงการเชื่อมโยงภายนอกองค์กรทั้งด้านอุปสงค์ และอุปทาน โดยกิจกรรมหลักด้านโลจิสติกส์ (Key Logistics Activities) สามารถแบ่งออกเป็น 13 กิจกรรม ดังนี้

               1. การติดต่อสื่อสารด้านโลจิสติกส์ (Logistics Communications)

                   ข้อมูลจากการติดต่อสื่อสารเรียกได้ว่าเป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการทางธุรกิจ ทำให้เกิดกระบวนการทางโลจิสติกส์ การสื่อสารภายนอกองค์กร คือ การสื่อสารกับลูกค้าหรือกับผู้ขายเท่านั้นที่องค์กร ได้ให้ความสำคัญ และการสื่อสารระหว่างหน่วยงานภายในองค์กรก็เพื่อให้มีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานทางด้านโลจิสติกส์ การสื่อสารเป็นปัจจัยหนึ่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนขึ้นได้ เช่น การรับข้อมูลและส่งต่อข้อมูลที่ผิดพลาด ทำให้ฝ่ายผลิตหรือจัดส่งนำส่งสินค้าผิดรายการหรือผิดจำนวน มีผลต่อระดับการให้บริการหรือความพึงพอใจของลูกค้า ดังนั้นการติดต่อสื่อสารที่ดีส่งผลให้องค์กรเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะทำให้เกิดการดำเนินงานที่ต่อเนื่อง เกิดการเชื่อมโยงและการไหลของข้อมูล ส่งผลให้กระบวนการเคลื่อนไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ

               2. การบริการลูกค้า (Customer Service)

                   เป็นกิจกรรมที่เกิดขึ้น เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า ซึ่งกิจกรรมนี้ครอบคลุมตั้งแต่การนำส่งสินค้าที่ถูกต้อง ถูกจำนวน ถูกสถานที่ถูกเวลาตรง ตามเงื่อนไขทตี่ กลงกันไว้ ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ แต่ทั้งนี้ประสิทธิภาพในการให้บริการจะมากหรือน้อยนั้น ต้องขึ้นอยู่กับกิจกรรมทางด้านโลจิสติกส์อื่นประกอบด้วย เช่น กิจกรรมการขนส่งที่ช้าส่งผลให้ระดับความพึงพอใจของลูกค้าลดลง

               3. กระบวนการสั่งซื้อ (Order processing) กระบวนการในการจัดการคำสั่งซื้อ ครอบคลุมตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า การติดต่อสื่อสารกับลูกค้า การตรวจสอบยอดสินค้าคงคลัง รวมถึงรายละเอียดเกี่ยวกับลูกค้า กิจกรรมนี้เป็นจุดเชื่อมต่อระหว่างองค์กรกับลูกค้า ดังนั้นมีผลต่อระดับความพึงพอใจของลูกค้าได้ง่าย จึงควรใช้เวลาในกระบวนการนี้ให้สั้นและหลีกเลี่ยงความผิดพลาดให้ได้มากที่สุด

               4. การคาดการณ์ความต้องการ (Demand forecasting)

                   เป็นการพยากรณ์ความต้องการในตัวสินค้าหรือบริการของลูกค้า นับว่าเป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญในการสร้างผลกำไรหรือทำให้องค์กรขาดทุนได้ การคาดการณ์ความต้องการช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดทิศทางในการดำเนินงาน กล่าวคือ สามารถวางแผนความต้องการใช้ทรัพยากรในแต่ละกระบวนการได้อย่างเหมาะสม ส่งผลให้ปริมาณการจัดเก็บสินค้าคงคลังเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

                5. การจัดซื้อ (Procurement)

                    การจัดซื้อเป็นกิจกรรมในการจัดหาแหล่งวัตถุดิบ เพื่อจัดซื้อสินค้าและวัตถุดิบนั้นๆ รวมไปถึงการบริหารอุปทานโดยรวมตั้งแต่ การคัดเลือกผู้ขาย การเจรจาต่อรองราคาหรือเงื่อนไข ปริมาณในการสั่งซื้อ และการประเมินคณุ ภาพของผู้ขายสินค้าและวัตถุดิบนั้นๆ เพื่อให้มั่นใจว่าองคก์ รได้รับสินค้าหรือวัตถุดิบที่มีคุณภาพตรงตามความต้องการไปใช้ในการปฏิบัติงานขององค์กรตามส่วนงานต่างๆ ด้วยต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด ทั้งในตัวสินค้าหรือวัตถุดิบเอง และกระบวนการจัดซื้อ

                6. การบริหารสินค้าคงคลัง (Inventory Management)

                    การบริหารสินค้าคงคลังเป็นกิจกรรมหนึ่งที่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของส่วนงานอื่น รวมถึงมีผลต่อกำไรขาดทุนขององค์กร เช่น หากระดับสินค้าคงคลังสูงทำให้ต้นทุนในการจัดเก็บดูแลเพิ่มขึ้น หากสินค้าที่เก็บล้าสมัยก็ก่อให้เกิดต้นทุนเพิ่มมากขึ้นอีก ในแง่ของผลกระทบต่อส่วนงานอื่น เช่น หากมีการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่น้อย ต้นทุนในการจัดเก็บดูแลก็จะต่ำ แต่องค์กรอาจพบว่าต้นทุนในการขนส่งเพิ่มมากขึ้นก็เป็นได้ เพราะปริมาณการจัดเก็บที่น้อย ทำให้ความถี่ในการขนส่งสูงขึ้น ทั้งนี้ทั้งนั้นต้องพิจารณาประกอบกันไปอยู่เสมอ

                7. การบริหารการขนส่ง (Transportation Management)

                    การบริหารการขนส่ง หมายรวมถึง การเคลื่อนย้ายวัตถุดิบหรือสินค้าตั้งแต่จุดเริ่มต้นไปยังจุดที่มีการบริโภค หรือการส่งคืนสินค้าผิดปกติกลับมายังคลังสินค้า รวมถึงการขนย้ายสินค้าเพื่อนำไปยังจุดที่จะทำลาย ทำให้องค์กรต้องคำนึงถึงรูปแบบลักษณะการเลือกวิธีการขนส่งประเภทต่างๆ ที่เหมาะสมกับตัวสินค้า รวมถึงเส้นทางในการขนส่งอีกด้วย เช่น ทางอากาศ ทางน้ำ ทางรถไฟ ทางท่อ ทางรถ เป็นต้น เพื่อให้ถูกต้องตามกฎระเบียบของภูมิภาคนั้นๆ และเป็นการสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า องค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องดำเนินการจัดส่งให้ถูกสถานที่ ถูกเวลา ในสภาพที่สมบูรณ์ รวมถึงการควบคุมต้นทุนที่จะเกิดขึ้นให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

                8. การบริหารคลังสินค้าและการจัดเก็บ (Warehousing และ Storage)

                    กิจกรรมที่เกิดขึ้นภายในคลังสินค้า ตั้งแต่กระบวนการในการวางโครงสร้างคลังสินค้า การออกแบบและจัดวาง การจัดการพื้นที่ภายในคลังสินค้าระดับของสินค้าคงคลัง รวมถึงการดูแลรักษาอุปกรณ์เครื่องใช้ต่างๆ ที่จำเป็นในการดำเนินกิจกรรมภายในคลังสินค้าเพื่อให้การจัดการคลังสินค้าเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด

                9. โลจิสติกส์ย้อนกลับ (Reverse Logistics)

                    กระบวนการจัดการสินค้าที่ถูกส่งกลับคืน ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลที่ว่า สินค้าเสียหาย หรือหมดอายุการใช้งาน เรียกได้ว่าองค์กรมีความจำเป็นในการวางนโยบายที่จะรองรับสินค้าที่ถูกส่งคืน หรือขยะพวกนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดต้นทุนน้อยที่สุด บางครั้งสินค้าเหล่านี้อาจนำกลับมาสร้างประโยชน์โดยการนำผ่านกระบวนการ หรือนำกลับมาใช้ใหม่ก็เป็นได้ ซึ่งจะช่วยในเรื่องของต้นทุนได้เป็นอย่างดี แต่ในกรณีที่เป็นสินค้าอันตราย มีผลต่อสภาพแวดล้อม ปัจจุบันมีกฏระเบียบที่เคร่งครัดสำหรับเรื่องการทำลายสินค้าให้เหมาะสมทำให้องค์กรควรตระหนักถึงส่วนนี้ด้วย

               10. การจัดเตรียมอะไหล่และชิ้นส่วนต่างๆ (Parts และ Services Support)

                     ส่วนหนึ่งของการบริการหลังการขาย โดยมีการจัดหาชิ้นส่วน อะไหล่ และเครื่องมืออุปกรณ์ต่างๆ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการให้บริการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพในกรณีที่สินค้าเกิดชำรุดไม่ว่าจะเป็นเพราะจากความบกพร่องของกระบวนการผลิตหรือจากการใช้งานของลูกค้าเองก็ตาม เพื่อเป็นการรักษาระดับความพึงพอใจของลูกค้าไว้และรักษาลูกค้าให้คงอยู่กับองค์กรในระยะยาว ดังนั้นองค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องมีระบบการจัดการในส่วนนี้ที่มีประสิทธิภาพ

               11. การเลือกที่ตั้งโรงงานและคลังสินค้า (Plant และ Warehouse Site Selection)

                     กิจกรรรมการเลือกที่ตั้งของโรงงานและคลังสินค้าที่เหมาะสม เพื่อให้เกิดความสะดวกในการเข้าถึงและระยะทางการการขนส่ง ให้เพิ่มระดับสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว

               12. Material Handling

                     กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้าย วัตถุดิบ สินค้าระหว่างผลิต และสินค้าสำเร็จรูปภายในโรงงานหรือคลังสินค้าโดยมีวัตถุประสงค์ในการลดระยะทางในการเคลื่อนย้าย จำนวนครั้งในการเคลื่อนย้ายรวมถึงปริมาณของวัตถุที่เคลื่อนย้าย เพื่อให้มีต้นทุนในการจัดการที่ต่ำที่สุด เพราะการเคลื่อนย้ายทุกครั้งก่อให้เกิดต้นทุนแก่องค์กรทั้งสิ้น

               13. การบรรจุภัณฑ์และหีบห่อ (Packaging และ Packing)

                    วัตถุประสงค์ของบรรจุภัณฑ์และหีบห่อตามหลักการตลาดมีไว้เพื่อเป็นการบ่งบอกรายละเอียดของสินค้าและสร้างการรับรู้ในตัวสินค้า แต่ในด้านโลจิสติกส์ บรรจุภณั ฑ์และหีบห่อนั้นมีไว้เพื่อปอ้ งกันตัวสินค้าจากความเสียหาย และอำนวยความสะดวกในการเคลื่อนย้ายและจัดเก็บ การออกแบบบรรจุภัณฑ์หรือหีบห่อนั้นต้องมีความเหมาะสมกับอุปกรณ์การขนย้ายและคลังสินค้า เพื่อช่วยในการลดต้นทุนด้านวัตถุดิบ

  

บรรณานุกรม

      [1] กมลชนก สุทธิวาทนฤพุฒิ ศลิษา ภมรสถิตย์ และ จักรกฤษณ์ ดวงพัสตรา, 2546, การจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์, สำนักพิมพ์ท้อป,กรุงเทพมหานคร