SMEs 7 S

การดำเนินธุรกิจในโลกยุคเปลี่ยนแปลงและแข่งขัน สิ่งที่เจ้าของธุรกิจจะต้องรู้เป็นหัวใจสำคัญอย่างมากสำหรับการอยู่รอดในโลกยุคปัจจุบัน คือต้องรู้เขาและรู้เราไปพร้อมๆกัน และต้องหมั่นตรวจทั้งเขาและเราอยู่สม่ำเสมอ รวมทั้งการตรวจสอบความต้องการของลูกค้าในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ไปพร้อม ๆ กันด้วย และนี่คือ 7S ที่เจ้าของกิจการต้องรู้ให้ชัด รู้ให้จริง ถ้าต้องการจะให้ธุรกิจของเราอยู่ได้และเติบโตในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันนี้

1. Strength: จุดแข็งของเรา

           นี่คือสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องรู้เป็นอย่างแรกว่าจุดแข็งของธุรกิจเราคืออะไร ไม่ว่าจุดแข็งนั้นจะเป็นสินค้าที่เป็นรูปธรรม หรือจะเป็นสินค้าบริการ หรือจะเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ยากต่อการลอกเลียนแบบที่นำมาซึ่งการทำธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่ง แตกต่างกว่าคู่แข่ง ที่สำคัญต้องพัฒนาต่อยอดจุดแข็งของเราให้ทันสมัยและกว้างไกลขยายวงออกไปไม่ให้คู่แข่งสามารถตามเราทัน ในขณะที่เราหนีคู่แข่งอยู่นั้น สิ่งที่เราจะได้ตามมาอย่างไม่คาดคิดก็คือจุดแข็งที่เราต่อยอดพัฒนาอย่างต่อเนื่องนั้น มันจะไปขจัดจุดอ่อนที่เรามีให้ค่อยๆลดขนาดลงไปพร้อมๆกันด้วย

         เพราะฉะนั้นก่อนที่จะไปตื่นตระหนกตกใจกับจุดอ่อนและอุปสรรคที่เรามี ให้หันหลับมาดูและสนใจจุดแข็งที่เรามี พร้อมพัฒนาต่อยอดให้เป็นจุดขายของธุรกิจเราเป็นอันดับแรกๆ เพื่อให้เราและเพื่อนร่วมงานเราเกิดความฮึกเหิม มีขวัญกำลังใจที่จะร่วมกันพัฒนาจุดแข็งของเราให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นเลิศชนิดที่คู่แข่งเองก็คิดไม่ถึงเช่นเดียวกัน

2. Story: ทำธุรกิจต้องมีตำนานและเรื่องราว

ลูกค้าจำนวนไม่น้อยที่สนใจธุรกิจ…สินค้า…บริการ ที่มีตำนานและเรื่องราวแต่ครั้งในอดีตที่น่าสนใจ มีที่มาที่ไปของสินค้าและบริการของเรา เพราะฉะนั้นเราต้องสืบค้นประวัติความเป็นมาของธุรกิจที่เราสืบทอดมาจากบรรพบุรุษว่ามีที่มาที่ไปอะไรที่น่าสนใจบ้าง กว่าที่จะมาเป็นวันนี้ได้ แต่ต้องเป็นเรื่องราวที่นำมานำเสนอแล้ว ต้องจบด้วยความรู้สึกที่เป็นบวกนะครับ อาจจะมาจากการต่อสู้กับการทำธุรกิจที่ล้มลุกคลุกคลานจนประสบความสำเร็จที่ฟังแล้วเกิดแรงบันดาลใจแก่ผู้ได้รับรู้ หรือจากการรักษาคุณภาพและสูตรลับความอร่อยที่สืบเนื่องมายาวนาน หรือเรื่องราวของการเฟ้นหาวัตถุดิบคุณภาพดี มีเฉพาะที่เราเท่านั้น ก่อนจะนำมาเป็นบทสรุปแห่งความสำเร็จในวันนี้ เป็นต้น

           หากเป็นธุรกิจที่ใหม่ ที่ไม่มีตำนานแต่ในอดีต ก็ต้องเฟ้นหาเรื่องราวจากกระบวนการผลิตที่ซับซ้อน ทันสมัย หรือวัตถุดิบที่นำมาใช้มีถิ่นที่มาหรือแหล่งที่มาคุณภาพที่แตกต่างเพียงใด หรือส่วนผสมที่เป็นสูตรลับเฉพาะที่ได้รับองค์ความรู้มาจากต้นตำหรับในยุคใด ฯลฯ และนำตำนานและเรื่องราวเหล่านั้นนำเสนอให้ผู้บริโภคและลูกค้าได้เห็นถึงความพิเศษที่แตกต่างจากสินค้าและธุรกิจของเรา

3. Style: มีรูปลักษณ์ที่ทันสมัย

          ไม่ว่าสินค้าบริการของเราจะมีประวัติความเป็นมายาวนานแค่ไหนหรือทำมานานเพียงใดก็ตาม สิ่งที่เราต้องคำนึงเสมอก็คือ ต้องปรับให้สอดคล้องกับยุคสมัยอยู่เสมอ ทั้งบริการที่รวดเร็ว รูปลักษณ์หน้าตาที่มีสไตล์สอดคล้องกับกลุ่มลูกค้าที่พัฒนาขึ้น วิธีการนำเสนอที่แปลกแตกต่างจากรูปแบบเดิม หรือแม้กระทั่งการปรับรูปลักษณ์ รสชาติ กลิ่น สีสัน ฯลฯ ให้สอดคล้องกับกลุ่มลูกค้า (Target) ที่เป็นกลุ่มลูกค้าใหม่ๆในโลกปัจจุบันด้วย

          เพราะในบางกรณี แม้เราจะรักษาความเป็นดั้งเดิมบางอย่างเอาไว้แต่เราก็ต้องปรับปรุงหลายอย่างให้ลูกค้าที่ชอบความสะดวก, สบาย, ง่าย, คุณภาพดี มีความถูกใจในเรื่องที่ลดความซับซ้อนยุ่งยากลงไป พร้อมกับรูปลักษณ์ที่ดูแล้วรู้สึกว่าสอดคล้องกับสไตล์ กับตัวเอง และโลกยุคใหม่ในแต่ละยุคสมัย

4. Service: การให้บริการที่เกินความคาดหมาย

          ไม่ว่าสินค้าของคุณจะดีเด่นสักเพียงใด ก็ห้ามท่าเยอะ เรื่องมาก ลูกเล่นพราว ถือดี อวดเด่น เล่นตัว งี่เง่า ฯลฯ เป็นอันขาด เพราะอย่างไรเสีย ผู้ใช้บริการในแถบเอเชียก็ยังต้องการบริการที่ถึงลูกถึงคน ประเภทที่เข้าใจ เข้าถึง อารมณ์ความรู้สึกและความต้องการอยู่ดี เพราะถ้าเราไม่สามารถให้บริการที่ดีแก่ลูกค้าได้ ลูกค้าก็ยังมีทางเลือกอีกมากมายที่เป็นคู่แข่งของเรา ซึ่งมีทั้งคู่แข่งทางตรงและคู่แข่งทางอ้อมที่จะมาเสียบแทนสินค้าและบริการของเราได้

           และถ้าหากลูกค้าเบนเข็มไปหาคู่แข่งเพียงครั้งสองครั้ง อาจจะเป็นปัญหาใหญ่ได้ในอนาคต เพราะเราอาจพบคู่แข่งที่เหนือชั้นกว่า สามารถผูกใจลูกค้าไว้จนไม่กลับมาหาเราอีกเลย และถ้าเกิดเหตุการณ์นี้บ่อยๆ เราอาจจะต้องทำงานหนักเป็นหลายเท่ากว่าจะทำให้ลูกค้าเหล่านั้นกลับมาหาเรา อันเป็นการสูญเปล่าที่ไม่ควรจะเกิดขึ้น มีธุรกิจหลายชนิดที่ทำทุกอย่างได้ค่อนข้างดีทั้งคุณภาพสินค้า การสร้างความแตกต่าง มีความทันสมัย ฯลฯ แต่มาตกม้าตายตรงการให้บริการที่ไม่สามารถเข้าถึงใจและความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า

5. Sincerity: ความจริงใจในการดำเนินธุรกิจ

         ความจริงใจนี้รวมถึงความจริงใจกับลูกค้า คู่ค้า เพื่อนร่วมงานในองค์กร  เลยไป แม้กระทั่งผู้ร่วมลงทุนหรือผู้ถือหุ้นด้วย เพราะถ้าเกิดความไม่จริงใจ ณ จุดใดจุดหนึ่งได้ ก็สามารถลามเลยไปถึงจุดอื่นๆได้โดยไม่ยากนัก

           เพราะฉะนั้นผู้ประกอบการจะต้องมีความจริงใจในการดำเนินธุรกิจกับทางภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร และความจริงใจนี้จะส่งผลให้เกิดความมั่นใจ ความภาคภูมิใจ ความนับถือตนเองอันจะนำไปสู่การเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มีคุณธรรม จริยธรรม ในการปลูกฝังให้คนรอบข้างมีความโปร่งใสและมีจิตใจที่ดีงาม ส่งผลไปถึงการดำเนินธุรกิจที่สามารถผูกใจ ผู้เกี่ยวข้องกับธุรกิจไว้ได้ตลอดกาล ท้ายที่สุดของผลพวงเหล่านี้ก็คือการเติบโตขององค์กร ท่ามกลางความพึงพอใจของทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจและองค์กรของเรา

6. Sensitivity: อ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงและแข่งขัน

           ผู้นำองค์กรในแต่ละธุรกิจต้องรู้สึกไวต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันอยู่ตลอดเวลา อย่าให้เกิดกรณีเหมือนทฤษฏี “กบต้ม” คือกว่าจะรู้สึกว่าน้ำร้อน กบก็สุกเสียแล้ว หนีก็ไม่ทันเสียแล้ว จึงตายในที่สุด มีธุรกิจลักษณะนี้ให้เห็นอยู่บ่อย ๆ ไม่เว้นแต่ยักษ์ใหญ่อย่างฟิล์มโกดักหรือฟูจิ

           ผู้นำองค์กรในระดับต่างๆจึงต้องเรียนรู้และรับรู้ความเคลื่อนไหวของโลกภายนอก ตลอดจนคู่แข่งทั้งทางตรงและทางอ้อมว่ามีความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด จะทำเฉยเมยหรือช่างหัวมันไม่ได้ เพราะสิ่งเหล่านี้มีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจของเราแน่นอน ไม่ช้าก็เร็ว เพราะฉะนั้นผู้นำธุรกิจจึงต้อง “รู้เร็ว...รู้รอบ...รู้ลึก” จึงจะปรับตัวให้ทันกับสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงและแข่งขันได้ทันท่วงที

7. Sustainability: การพัฒนาธุรกิจสู่ความยั่งยืน

           โลกสมัยใหม่และลูกค้าที่ฉลาดขึ้น กำหนดให้ธุรกิจต้องหันมาสนใจการดำเนินธุรกิจที่ใส่ใจ และคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม ศิลปวัฒนธรรม สังคม ชุมชน และความเป็นธรรมชาติที่องค์กรเข้าไปเกี่ยวข้องด้วยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากองค์กรไม่ทำอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อแสดงความรับผิดชอบต่อสิ่งเหล่านี้ สินค้าและบริการ รวมถึงองค์กรของเราก็จะถูกต่อต้านจากลูกค้า สังคม และชุมชน

           เพราะฉะนั้นเราจะเห็นองค์กรต่าง ๆ หันมาใส่ใจเรื่องเหล่านี้มากยิ่งขึ้น และใช้เป็นเครื่องมือในการโฆษณาประชาสัมพันธ์องค์กรของตน เพื่อสร้างความเชื่อถือ ศรัทธา และการยอมรับจากลูกค้าและสังคม เช่นการที่องค์กรเหล่านั้นบำบัดน้ำเสียก่อนปล่อยลงสู่คลองธรรมชาติ, ไม่ทำธุรกิจแข่งกับธุรกิจชุมชน, ธุรกิจตนสนับสนุนวัฒนธรรมอันดีงาม, องค์กรตนส่งเสริมความมีคุณธรรม จริยธรรม ด้วยการรับผิดชอบต่อการขายสินค้าที่มีคุณภาพ เป็นต้น

          เหล่านี้เป็นสิ่งที่องค์กรพยายามแสดงจุดยืนของการดำเนินธุรกิจว่าเขาไม่ได้เน้นแต่กำไรจากการดำเนินธุรกิจเท่านั้น แต่การดำเนินธุรกิจของเขาคำนึงถึงสังคมและสิ่งแวดล้อมด้านต่างๆ อันเป็นการคืนกำไรให้กับสังคม อันเป็นการสร้างการยอมรับนับถือจากสังคม และลูกค้าอีกนัยหนึ่งด้วย

           นี่คือ 7S ของผู้ประกอบการในยุคการเปลี่ยนแปลงและแข่งขันในอนาคตและปัจจุบันจะต้องมีและคำนึงถึง เพื่อให้องค์กรของตนดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืนและมั่นคง ท่ามกลางโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงและแข่งขัน                             

ที่มา : smartsme.tv

ทัศนคติที่สำคัญต่อความสำเร็จของ Kaizen

1) การละทิ้งความคิดเก่า ๆ ที่ว่าไม่สามารถทำให้เกิดขึ้นได้ และคิดใหม่ว่าทุกอย่างสามารถทำให้เกิดขึ้นได้

2) การคิดว่าจะทำอย่างไรด้วยวิธีการใหม่ ๆ เพื่อให้งานสำเร็จ

3) อย่ายอมรับคำแก้ตัว

4) ไม่ต้องแสวงหาความสมบูรณ์แบบของการปรับปรุงงานก่อนลงมือทำ

5) แก้ไขข้อผิดพลาดทันที่ที่พบ โดยไม่รีรอ

6) ไม่จำเป็นต้องใช้เงินหรือทรัพยากรมากมายเพื่อทำการปรับปรุง

7) สร้างความคิดว่าปัญหาช่วยให้มีโอกาสได้ฝึกฝนสมองมากขึ้น ดังนั้น จงวิ่งเข้าหาปัญหาเพื่อทำการแก้ไข

8) ตั้งคำถามว่า “ทำไม” อย่างน้อย 5 ครั้ง กระทั่งพบรากของปัญหา (Root Cause)

9) ความคิดของคนสิบคนย่อมดีกว่าความคิดของคนคนเดียว

10) คิดว่าการปรับปรุงให้ดีขึ้นนั้น ไม่มีจุดสิ้นสุดหรือไม่มีจุดจบ

ที่มา : stou.ac.th

7 R

การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) เป็นวิธีที่บูรณาการ (Integrate) หน่วยงานต่างๆ ตั้งแต่ผู้จัดส่งสินค้า, วัตถุดิบ, ซัพพลายเออร์, ผู้ผลิต, คลังสินค้า, และร้านค้าเข้าด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้การผลิตและกระจายสินค้าดําเนินไปอย่างถูกต้องในแง่ของ...

- ปริมาณถูกต้อง (Right Quantity )

- คุณภาพที่ถูกต้อง (Right Quality )

- สถานที่ถูกต้อง (Right Place)

- เวลาที่ถูกต้อง (Right Time )

- ลูกค้าถูกต้อง (Right Customer)

- ราคาที่เหมาะสม (Right Price)

- ต้นทุนต่ำที่สุด (Right Cost)

ซึ่งหากทุกๆ บริษัทในโซ่อุปทาน เห็นความสำคัญของการทำงานอย่างเป็นระบบและมีการทำงานร่วมกันแล้ว จะทำให้โซ่อุปทานประสบความสำเร็จในการดำเนินการ สามารถที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า ลดต้นทุนของโซ่อุปทานจากการทำงาน และใช้ทรัพยากรร่วมกัน มีการควบคุมสินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล ส่งผลต่อต้นทุนรวมที่ลดลง และท้ายสุดจะสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วอีกด้วย อีโมติคอน smile

Pic: flashglobal.com

ระบบการขนส่งแบบ Milk Run

เป็นรูปแบบการจัดการงานขนส่ง ที่มุ่งให้เกิดการขนส่งชิ้นงานในปริมาณน้อยแต่หลายเที่ยวอย่างคุ้มค่า แนวคิดดังกล่าวเกิดจากระบบส่งนมในสหรัฐอเมริกา ซึ่งไปจอดตามบ้านลูกค้าแต่ละหลัง โดยลูกค้าจะนำขวดนมเปล่ามาวางไว้หน้าบ้านตามจำนวนที่ต้องการ จากนั้นรถรับส่งจะทำการเก็บขวดนมเปล่ากลับไปและส่งขวดนมใหม่ให้กับลูกค้าซึ่งจะเป็นเช่นนี้ในทุก ๆ เช้า

ระบบการขนส่งแบบ Milk Run ถูกนำมาใช้เพื่อสนับสนุนระบบการผลิตแบบ Just In Time (JIT) ช่วยลดต้นทุนและลดปริมาณสินค้าคงคลัง โดยโรงงานจะจัดรถขนส่งในการวิ่งออกไปรับวัสดุจาก Supplier แต่ละรายตามเส้นทางที่จัดไว้ พร้อมทั้งทำการนัดหมายเวลาในการรับวัสดุ เมื่อรถขนส่งรับของจาก Supplier ครบทุกรายในเส้นทางที่จัดไว้แล้ว ก็จะเดินทางกลับเข้ามาที่โรงงานเพื่อส่งมอบวัสดุเข้าสู่กระบวนการผลิตต่อไป

ประโยชน์ที่ได้รับจาก Milk run

1. ลดต้นทุนโดยรวมการขนส่ง การที่ Supplier แต่ละรายต้องจัดส่งวัสดุมาให้โรงงาน ทำให้ Supplier แต่ละรายต้องจัดหายานพาหนะในการขนส่ง เป็นการเพิ่มต้นทุนการขนส่งเข้าไปในสินค้า

2. ลดความยุ่งยากในการตรวจรับ การที่ Supplier แต่ละรายต่างก็มาส่งสินค้าให้โรงงาน ทำให้แผนกรับสินค้า ต้องทำการตรวจรับสินค้าวันละหลายครั้ง Milk Run จึงช่วยลดปัญหานี้ได้

3. กำหนดช่วงเวลาที่จะได้รับของได้เนื่องจากทางโรงงานเป็นผู้กำหนดเส้นทางรับวัสดุ และช่วงเวลารับวัสดุจาก Supplier จึงทำให้สามารถคำนวณเวลารับของได้ สามารถวางแผนการผลิต การปรับตั้งเครื่องจักรเพื่อรอผลิตได้

4. ลดปัญหาจราจรบริเวณหน้าโรงงานการที่ Supplier แต่ละรายต้องจัดส่งวัสดุมาให้โรงงาน ทำให้ทางโรงงานต้องจัดเตรียมที่จอดรถ ยามรักษาการณ์ และอาจเกิดอุบัติเหตุจากการจราจรบริเวณโรงงานอีกด้วย

การนำแนวความคิด Milk Run ไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จนั้น มีองค์ประกอบหลัก ๆ อยู่ 3 ประการ คือ

1. การจัดเตรียมบุคลากร บุคลากรที่ใช้เพื่อการจัดส่งแบบ Milk Run สามารถแบ่งได้สองส่วน คือ ส่วนวางแผนและส่วนปฏิบัติการ โดยทั้งสองกลุ่มจะมีรูปแบบของงานที่ต่างกัน แต่ต้องมีการติดต่อสื่อสารถึงกันอยู่เสมอ

2. การออกแบบบรรจุภัณฑ์ ก่อนที่จะมีการนำแนวความคิดนี้มาใช้ ผู้จัดส่งแต่ละรายใช้บรรจุภัณฑ์ที่มีลักษณะและขนาดต่าง ๆ กันออกไป ความแตกต่างของบรรจุภัณฑ์เหล่านี้เกิดผลกระทบโดยตรงต่อระบบการขนส่งแบบ Milk Run ซึ่งถ้าไม่มีระเบียบปฏิบัติในการดำเนินงานมาตรฐานของการบรรจุภัณฑ์ของกลุ่มผู้จัดส่งจะทำให้ประสิทธิภาพในการขนส่งไม่เป็นไปตามที่กำหนด

3. การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและอุปกรณ์ ในการขนส่งแบบ Milk Run ได้มีการนำเทคโนโลยีและระบบต่าง ๆ เข้ามาใช้ในการสั่งซื้อสินค้าไปยังผู้จัดส่งทำให้ข้อมูลมีความแม่นยำและรวดเร็วขึ้น ระบบต่าง ๆ เหล่านี้มีการเชื่อมต่อและเกี่ยวข้องกัน เช่น ระบบ EDI (Electronic Data Interchange) เพื่อเป็นการส่งถ่ายข้อมูลระหว่างบริษัทผู้ผลิต และ Supplier ในแต่ละราย

ขอขอบคุณข้อมูลจาก Lean Supply Chain by TMB

สิ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับ Lean

- Lean คือการเปลี่ยนจาก ความสูญเปล่า (waste) ไปสู่ คุณค่า (value) ในมุมมองของผู้รับผลงาน ปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอย่างไม่รู้จบ

- Lean ไม่ใช่เรื่องของการทำงานให้หนักขึ้นหรือเร็วขึ้น แต่เป็นการค้นหาความสูญเปล่า และเปลี่ยนให้เป็นคุณค่าที่ผู้รับผลงานของเราต้องการ

- Lean ไม่ใช่ชุดเครื่องมือสำเร็จรูป แต่เป็นการผสมผสานอย่างลงตัวระหว่างแนวคิด กิจกรรม และวิธีการที่จะช่วยผลักดันให้วัฒนธรรมขององค์กรเป็นไปในทิศทางที่เหมาะสม ผ่านการพัฒนาจิตสำนึกที่ดีและแนวคิดที่ถูกต้องในการทำงานแก่พนักงานทุกระดับ

Pic: fotolia.com

กฏการใช้คัมบัง

คัมบัง (Kanban) เป็นคำในภาษาญี่ปุ่น แปลตรงตัวก็คือ กระดานหรือกระดาษที่เขียนข้อความ หรือเครื่องหมายต่างๆที่ต้องการสื่อไปถึงผู้อื่น เมื่อนำมาใช้ในการบริหารการผลิตจะหมายถึง “ป้ายคำสั่ง” ที่ได้กำหนดเอาไว้ล่วงหน้าว่าเมื่อไร จะให้ทำอะไร เท่าไร และอย่างไร

กฏการใช้คัมบัง มีอยู่ 8 ข้อคือ

1. ห้ามส่งของเสียให้กระบวนงานถัดไป หน่วยงานที่ผลิตของเสียต้องรับผิดชอบในการแก้ไข เมื่อมีของเสียเกิดขึ้น เครื่องจักรจะต้องหยุดทำงานโดยอัตโนมัติ หรือต้องหยุดการผลิตทันที

2. กระบวนการถัดไปเป็นผู้เดินไปหยิบของ (Pull System) ห้ามหยิบเกินกว่าจำนวนที่ระบุในคัมบัง

3. กระบวนการก่อนหน้าผลิตเท่าจำนวนที่ถูกดึงออกไปตามคัมบังเท่านั้น ห้ามผลิตเกินกว่าจำนวนที่ระบุในคัมบัง และ ต้องผลิตตามลำดับใบคัมบังที่ถูกดึงออก

4. ถ้าไม่มีคัมบัง ห้ามผลิต ห้ามขนย้าย เพื่อป้องกันการผลิตมากเกินจำเป็น การขนย้ายมากเกินจำเป็น

5. ต้องให้แน่ใจว่า คัมบังติดอยู่กับสิ่งของตลอดเวลา คัมบังเป็นเอกสารแสดงแทนของจริง เท่าจำนวนที่จำเป็นเท่านั้น

6. ปรับเรียบปริมาณการผลิต จะอธิบายในตอนที่ว่าด้วย HEIJUNKA

7. ค่อยๆลดจำนวนใบคัมบังลงไปเรื่อยๆ คัมบังเป็นเครื่องมือที่ช่วยลดปริมาณคงคลังลงทีละน้อย

8. ทำให้กระบวนการผลิตคงเส้นคงวาและสมเหตุสมผล ให้ทบทวนอยู่เสมอว่าปริมาณที่ผลิต และ ปริมาณคงคลังมากเกินจำเป็นหรือไม่

ที่มา : สนั่น เถาชารี

Pic: eurocharts.co.uk

การกระจายสินค้าแบบลีน

แนวคิดแบบลีนคือการทำให้สิ่งที่มีความสำคัญในโซ่กระจายสินค้านั้นมีความเรียบง่ายขึ้น จนเครือข่ายทั้งหมดสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น

ในด้านหนึ่งการปรับปรุงปฏิบัติการด้านการกระจายสินค้าถูกฉุดรั้งไว้โดยความไม่แม่นยำของการพยากรณ์อุปสงค์ของลูกค้า และในอีกด้านหนึ่งโดยแรงกดดันอย่างไม่ลดละจากลูกค้าเพื่อให้ลดต้นทุน ความท้าทายเหล่านี้ก่อให้เกิดการถกเถียงในกระบวนการวางแผน เนื่องจากผลการพยากรณ์ไม่มีทางแม่นยำได้ เมื่อมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหลายครั้ง แผนของการขนส่งก็จำต้องปรับด้วย ส่งผลให้เกิดความล่าช้าหรือส่งผลเสียต่อการประหยัดต้นทุนที่เป็นสิ่งที่ต้องการอย่างยิ่ง ในขณะเดียวกัน ลูกค้าก็ยิ่งกดดันเพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและกระบวนการในการกระจายสินค้า เพื่อลดต้นทุนโซ่อุปทาน

ระบบลีนนั้นช่วยเปลี่ยนการปฏิบัติการ จากที่พึ่งพาการพยากรณ์ไปสู่การผลิตตามอุปสงค์จริง การพยากรณ์ยังคงเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการวางแผนแบบลีน แต่นำมาใช้สำหรับการวางแผนระยะยาวและภาพรวม แทนที่จะใช้การวางแผนความต้องการกระจายสินค้า (Distribution Requirements Planning: DRP) เพื่อวางแผนคำสั่งเติมแต่ละคำสั่ง ระบบลีนจะส่งคำสั่งตามอุปสงค์จริงจากการจัดส่งให้ลูกค้า การทำงานตามอุปสงค์นั้นเรียกว่า ระบบดึง และอ้างอิงถึง “การดึง” และ “เชื่อมโยง” สินค้าคงคลังผ่านโซ่อุปทาน การเชื่อมโยงของหลักปฏิบัติแบบลีนถูกแสดงในภาพที่ 1 ซึ่งแสดงว่า ลีนนั้นให้ยุทธศาสตร์เรื่องกันชน รอบเวลาการเติมทดแทน และแนวทางแบบดึงเพื่อที่จะปิดช่องว่างระหว่างขีดความสามารถของการดำเนินงานและนโยบายการให้บริการลูกค้า

ผลประโยชน์ที่จะได้รับจากลีนในสภาพแวดล้อมของกระจายสินค้า คือ ต้นทุนรวมที่ลดลง เงินทุนดำเนินการลดลง และการบริการลูกค้าที่ดีขึ้น สิ่งเหล่านี้อาจจะดูเหมือนว่าเป็นผลประโยชน์แบบเดียวกับที่ DRP และวิธีการอื่นๆ เสนอให้ แต่สำหรับลีน แนวคิดคือการทำให้สิ่งที่มีความสำคัญในโซ่กระจายสินค้านั้นมีความเรียบง่ายขึ้น จนเครือข่ายทั้งหมดสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น ซึ่งรวมถึง DRP ด้วย ด้วยการใช้ลีน ตัวแปรสำคัญในการวางแผน DRP เช่น ปริมาณคำสั่งซื้อ และเวลานำ จะเสถียรและเป็นไปอย่างเหมาะสมที่สุด (Optimized) ซึ่งเป็นการช่วยปรับปรุงการวางแผนความต้องการในอนาคตด้วยเช่นกัน

แนวทางแบบลีน

แนวทางแบบลีนนั้นมีความแตกต่างอย่างไร? ลีนมุ่งเน้นเรื่องการเติมที่มีเกิดจากอุปสงค์หรือการบริโภคจริง ซึ่งทำให้การจัดส่งตามคำสั่งซื้อลูกค้า “ดึง” สินค้าเติมขึ้นมาแทนที่ เมื่อคำสั่งซื้อนั้นถูกจัดส่งจากคลังสินค้าแห่งหนึ่ง อุปสงค์นี้ถูกส่งกลับไปเพื่อรวมเข้าด้วยกันกับอุปสงค์อื่น และเริ่มดำเนินการตามนโยบายการเติมทดแทน จะมีการคาดเดาน้อยลงว่าเมื่อใดจึงจะต้องเติม เพราะมีนโยบายให้อ้างอิงว่าการเติมจะถี่เพียงใดหรือมีปริมาณเท่าใดจึงจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด ระดับสินค้าคงคลังที่คลังสินค้าจะถูกกำหนดโดยอิงกับความถี่ในการเติมและความแปรผันของอุปสงค์ของลูกค้า ด้วยรอบระยะเวลาที่แน่นอนและค่อนข้างสั้น ทำให้สินค้าคงคลังลดลง และการวางแผนคำสั่งในการเติมเรียบง่ายมากขึ้น

ลีนและ DRP

มีความแตกต่างระหว่างแนวทางของ DRP กับการเติมสินค้าคงคลังในคลังสินค้าด้วยลีน สำหรับ DRP จุดเริ่มต้นคือการพยากรณ์ คำสั่งซื้อของลูกค้า สินค้าคงคลัง และตัวแปรของการวางแผน แนวคิดก็คือการวางแผนไปในอนาคตว่าควรจะสร้างคำสั่งการเติมเพื่อทดแทนเมื่อใด แล้วจึงหาวิธีทำให้การจัดส่งและกระบวนการเหมาะสมที่สุด สำหรับ DRP คำสั่งเติมได้จะถูกวางแผน สร้างขึ้น และปล่อยออกไป โดยคาดหวังให้ทันกับการจัดส่งสินค้าที่ลูกค้าสั่ง ภาพที่ 2 แสดงการไหลนี้ จากซ้ายไปขวาของการพยากรณ์ไปสู่ DRP และสุดท้ายแล้วไปสู่สินค้าคงคลังในคลังสินค้าที่รอคอยคำสั่งซื้อของลูกค้า

สำหรับขั้นตอน DRP มีลูกศรที่ขาดหายไประหว่างการ “จัดส่งตามตามคำสั่ง” และ “จัดเก็บที่คลังสินค้า” ทั้งหมดนี้เพื่อแสดงว่า DRP ทำงานตามการพยากรณ์อย่างไรบ้าง และจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังคลังสินค้า ถ้าคำสั่งซื้อของลูกค้าปัจจุบันลดปริมาณลง ค่าการพยากรณ์จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับคำสั่งเติม DRP ถ้าคำสั่งซื้อมีปริมาณมากกว่าการพยากรณ์แล้ว DRP ก็จะสั่งการเติมเพิ่มเติมอีก แน่นอนว่าเมื่อผู้วางแผนเห็นรูปแบบการสั่งซื้อของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป ก็ควรจะขอให้ปรับพยากรณ์และประมวลผล DRP ซึ่งจะเป็นการปรับตารางเวลาทั้งหมดของคำสั่งการเติมที่ได้วางแผนไว้แล้ว จากนั้นผู้วางแผนจึงสามารถพิจารณาข้อความเกี่ยวกับการปรับตารางเวลาและลงมือปฏิบัติในสิ่งที่เหมาะสมกับคำสั่งซื้อ การทบทวนและปรับการพยากรณ์เหล่านี้ใช้เวลา และจำเป็นต้องทำสำหรับทุกๆ SKU

ความแตกต่างพื้นฐานเมื่อเทียบกับแนวทางแบบลีนนั้นคือ การเชื่อมโยงการเติมเข้ากับการจัดส่งตามคำสั่งลูกค้าด้วยการดึง การทำงานจากขวามาซ้ายในภาพที่ 3 ตามคำสั่งซื้อที่จัดส่ง อุปสงค์นี้จะถูกสื่อสารกลับไปยังโรงงานหรือผู้จัดส่งวัตถุดิบเพื่อการเติม ถ้าไม่มีการจัดสั่งตามคำสั่งซื้อของลูกค้า โรงงานหรือผู้จัดส่งวัตถุดิบก็จะไม่ทำการเติม โดยหลักแล้ว ลีนจะสร้างความเชื่อมโยงเพื่อให้ “ดึง” สินค้าคงคลังได้อย่างราบรื่นผ่านทางเครือข่ายกระจายสินค้า ถ้ามีการจัดส่งสินค้าตามคำสั่งซื้อ อุปสงค์นั้นจะถูกสื่อสารกลับมา ถ้าไม่มีการส่งคำสั่งซื้อเข้ามา ก็จะไม่มีการการเติมเกิดขึ้น

การนำวิธีการเติมแบบลีนและการแปลงสภาพกระบวนการธุรกิจไปสู่การปฏิบัติ จะต้องจัดการกับเรื่องการจัดการความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในโซ่อุปทาน และเชื่อมโยงกับกระบวนการและเทคโนโลยีวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ (Enterprise Resource Planning: ERP) ที่มีอยู่ ความไม่แน่นอนเป็นเรื่องปกติในธุรกิจ และลีนไม่สามารถกำจัดความไม่แน่นอนให้หายไปได้ในระยะสั้นๆ หลักปฏิบัติของลีนนั้นสามารถลดและแทบจะขจัดความแปรผันส่วนใหญ่ได้เมื่อเวลาผ่านไป แต่ในช่วงเริ่มต้นนั้น แนวทางลีนจะต้องทราบและวางแผนสำหรับความแปรผันของอุปสงค์ อินพุตของผู้จัดส่งวัตถุดิบ และเวลานำ (Lead Time) ภายในองค์กร ในขณะเดียวกัน แนวทางแบบลีนก็ต้องสามารถดำเนินการได้ด้วยดีภายในกระบวนการและเทคโนโลยีธุรกิจส่วนอื่นๆ การบูรณาการเข้ากับ ERP และ DRP เป็นสิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับความสำเร็จของลีนและการปรับปรุงกำไรธุรกิจในภาพรวม

มุมของสายธารคุณค่า

แนวคิดลีนนั้นใช้ประโยชน์ได้ดีที่สุดในการปรับปรุงสายธารคุณค่าทั้งสาย นิยามของสายธารคุณค่านั้นมีขอบเขตกว้างเท่าที่องค์กรจะสามารถมีอิทธิพลได้ ซึ่งรวมไปถึงลูกค้าและผู้จัดส่งวัตถุดิบ จากการมองสายธารทั้งสายนั้น กิจกรรมที่จะทำให้สายธารคุณค่าทั้งสายเหมาะสมที่สุด อาจไม่ได้เป็นการทำให้แต่ละส่วนเหมาะสมที่สุด ยกตัวอย่างเช่น โรงงานสามารถทำให้การจัดส่งไปที่คลังสินค้าหนึ่งเหมาะสมที่สุดได้ ด้วยการจัดส่งในปริมาณที่เต็มรถบรรทุก (Full Truckload) แต่สิ่งที่ต้องแลกมาคือการจัดส่งจำนวนครั้งน้อยลง (จำนวนจัดส่งน้อยครั้งลง หมายถึง การบริการที่ลดลง) และมีปริมาณสินค้าคงคลังมากขึ้นในคลังสินค้า ถ้าโรงงานจัดส่งรถบรรทุกวันละหลายๆ ครั้งไปที่คลังสินค้านี้ เรื่องนี้อาจจะไม่เป็นประเด็น อย่างไรก็ดี ถ้าการจัดส่งเต็มรถบรรทุก 1 คันเกิดขึ้นทุกๆ 2-3 สัปดาห์ สิ่งที่ต้องแลกมาอาจมีนัยสำคัญ แล้วอะไรเป็นคำตอบที่ถูกต้อง? เราจะได้คำตอบที่ดีที่สุดจากการพิจารณาด้วยมุมมองของโซ่ทั้งสายเท่านั้น

แนวทางลีนที่ใช้กับการมุ่งเน้นสายธารคุณค่าเริ่มต้นโดยการวาดแผนผังของทั้งสาย ผังนี้สามารถสร้างขึ้นได้โดยการ “เดิน” ผ่านกระบวนการทั้งหมด ทีละขั้นตอน โดยต้องบันทึกสิ่งที่ได้พบเห็นไว้เป็นเอกสารและอธิบายความเชื่อมโยงของแต่ละขั้นตอนไปสู่ขั้นตอนถัดไป แล้วพิจารณาว่าจะบันทึกวงจรชีวิตของวัสดุที่ไหลผ่านกระบวนการไว้เป็นเอกสารได้อย่างไร มันมาจากที่ใด? เคลื่อนที่ไปอย่างไร? ใช้เวลานานเพียงใดในแต่ละขั้นตอน? ผลลัพธ์สุดท้ายควรจะเป็นรายการขั้นตอนและแผนผังของทั้งกระบวนการซึ่งแสดงขั้นตอนที่เพิ่มคุณค่าและขั้นตอนที่ไม่เพิ่มคุณค่า เราอาจจะสร้าง “ภาพขยาย” หลายระดับ จนให้เอกสารแผ่นเดียวแสดงทั้งกระบวนการหรือเรื่องที่สำคัญมากซึ่งอาจจะไม่เกี่ยวกับขั้นตอนอื่น 

ขณะที่กำลังวาดแผนผังของสายธารคุณค่า เราต้องระบุตัวขับเคลื่อนสมรรถนะที่สำคัญในแต่ละขั้นตอน ตัวอย่างเช่น วัสดุที่ได้รับเข้ามาแล้วแต่ยังไม่ได้จัดเก็บเป็นสินค้าคงคลัง อาจกำลังรอคอยการตรวจสอบคุณภาพหรือการจัดทิ้ง ปริมาณของวัสดุที่รับเข้ามานั้นสัมพันธ์กับปริมาณในคำสั่งซื้อและเวลานำ หากพิจารณาว่า วัสดุที่รับเข้ามาแล้วแต่ไม่อยู่ในสินค้าคงคลังจะไม่สามารถจัดส่งไปยังคลังสินค้า ตัวแปรในเรื่องเวลานำในการจัดซื้อ ปริมาณสั่งซื้อ เวลาที่ใช้ในการตรวจสอบคุณภาพ จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร? เห็นได้ชัดว่า มีการตัดสินใจเพื่อกำหนดปริมาณคำสั่งซื้อ แต่การตัดสินใจนั้นมีพื้นฐานจากอะไร? ตัวขับเคลื่อนใน เรื่องปริมาณการสั่งซื้อเปลี่ยนแปลงไปหรือไม่? ตัวขับเคลื่อนเหล่านี้เป็นตัวเดียวกันสำหรับของทุกชิ้นหรือของทุกชิ้นในกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ “คล้ายกัน”? การประเมินและการตั้งคำถามเหล่านี้อาจจะดูเหมือนเป็นงานหนัก แต่ในหลายกรณี คำตอบที่ได้จะสร้างความประหลาดใจหรือให้มุมมองเชิงลึกเกี่ยวกับความเชื่อมโยงและเกี่ยวกับกับสายธารคุณค่าโดยรวม

เราควรต้องพัฒนาความเข้าใจอย่างลึกซึ้งกับการเชื่อมโยงสำคัญๆ เพื่อหลีกเลี่ยงการทำให้เหมาะสมเพียงเฉพาะส่วน (Suboptimal Result) การเชื่อมโยงบางจุดจะดูว่าเป็นเรื่องพื้นฐานและเข้าใจได้ง่าย เช่น ตัวอย่างในเรื่องการรับของ การขุดค้นลึกลงในเรื่องปริมาณการสั่งอาจจะเป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ ยิ่งปริมาณการสั่งซื้อน้อยลงและการเติมถี่ขึ้นเท่าไร ทั้งโซ่อุปทานก็จะยิ่งมีการบริการและจังหวะสอดคล้องดีขึ้นเท่านั้น (เมื่ออ้างอิงกลับไปถึงเรื่องการแก้ไขปรากฏการณ์บอลหิมะ) ปริมาณการสั่งซื้อที่น้อยที่สุดนั้นดีที่สุดสำหรับทั้งสายธารคุณค่าทั้งสาย

อย่างไรก็ดี ต้องพิจารณาความเป็นจริงด้วย คงจะพบได้ยากที่คนจะซื้อไข่เพียงฟองเดียวจากร้านค้า เพราะไข่ขายเป็นโหลหรือบางครั้งครึ่งโหล ในทำนองเดียวกัน ปริมาณการสั่งซื้อนั้นจะสะท้อนความเป็นจริงเหล่านี้ แต่ก็อาจจะรวมถึงการพิจารณาทางเลือกต่างๆ ที่ต้องตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งด้วย บ่อยครั้งที่ทางเลือกที่ต้องเลือกทางใดทางหนึ่งเกี่ยวกับต้นทุนจะเป็นแรงจูงใจให้ปรับปรุง เนื่องจากสมรรถนะของส่วนของตนเป็นเรื่องที่สนใจ ปริมาณการสั่งซื้อจำนวนมากอาจมีพื้นฐานจากส่วนลดตามปริมาณ ส่วนลดในการจัดส่ง และแนวทางในการสั่งซื้อหรือการจัดสรรต้นทุนภายในองค์กร ในหลายๆ กรณีเหล่านี้ ผลกระทบของปริมาณการสั่งซื้อต่อสายธารคุณค่าทั้งสายนั้นมักไม่ได้รับการยอมรับด้วยดี หรือไม่ได้เห็นค่าในเชิงปริมาณ กฎง่ายๆ ทั่วไปก็คือ ไม่มีวิธีการใดที่จะวัดสมรรถนะของส่วนย่อยได้อย่างมีประสิทธิผล มีเพียงตัวแปรของแต่ละส่วนเท่านั้นที่ขับเคลื่อนสมรรถนะสายธารคุณค่าทั้งหมด มีโอกาสน้อยที่การตัดสินใจในส่วนย่อยที่จำกัด จะปรับปรุงสายธารคุณค่าทั้งสายได้

จำเป็นต้องมีมาตรวัดสมรรถนะสำหรับสายธารคุณค่าทั้งสาย สายธารคุณค่าทั้งสายจะต้องมีสมรรถนะที่ดี เพื่อที่องค์กรจะทำงานได้ดี บทสรุปเรียบง่ายๆ แค่นี้ อาจจะมีการพูดคุยกันว่าส่วนใด หรืองานใด หรือฝ่ายใด แต่ส่วนย่อยใดก็ตามของโซ่ทั้งสายก็สามารถทำให้ทั้งหมดล่มได้ ผู้จัดส่งวัตถุดิบรายหลักรายหนึ่งอาจทำให้การบริการลูกค้าเสียไปได้ ทฤษฎีโซ่ข้อที่เป็นจุดอ่อนนี้ใช้ได้กับเกือบทุกฝ่ายในองค์กร ลองพิจารณาทีมกีฬาท้องถิ่นทีมหนึ่ง สถิติที่ดีทั้งหลายในโลกนี้ก็ไม่สามารถชดเชยคะแนนจริงๆ ในตอนท้ายเกมการแข่งขันได้ ใครเป็นผู้ชนะ? ทุกคนทราบผลคะแนนสุดท้ายและมีบางคนที่ทราบสถิติ แต่มีใครบ้างที่ทราบสถิติทั้งหมดไหม? นี่เป็นเรื่องเดียวกับสมรรถนะขององค์กร อาจจะมีสถิติจำนวนมากสำหรับหลายส่วนของธุรกิจที่ต้องเน้น แต่มีน้อยเรื่องในด้านนิยามที่มีประสิทธิผลของความสัมพันธ์ระหว่างสถิติที่สำคัญและผลกำไรของบริษัท เงินสดหมุนเวียน และผลตอบแทนจากการลงทุน ลีนช่วยปรับปรุงรอบเวลา ขนาดล็อต และความเร็วของการตอบสนอง ซึ่งก็จะช่วยให้ลดต้นทุน ลดสินค้าคงคลัง และลดค่าโสหุ้ยได้อีกทอดหนึ่ง แต่ผลประโยชน์เหล่านี้ไม่สามารถสังเกตเห็นได้ง่ายนัก ถ้าไม่พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างมาตรวัดแต่ละตัวและสายธารคุณค่าโดยรวม

การวาดแผนผังสายธารคุณค่าลีนจะต้องนำแนวคิดเรื่องการวัดผล ความเชื่อมโยง และสมรรถนะปัจจุบัน มาประกอบกันเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในระยะยาว การเปลี่ยนแปลงจากลีนนั้นเรียกร้องให้เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ขัดแย้งกับสัญชาตญาณในบางครั้ง ซึ่งได้รับการสนับสนุนได้ยากหากไม่ทราบถึงความสัมพันธ์เหล่านี้ ตัวอย่างเช่น การดึงเพื่อเติมไปที่คลังสินค้าอาจจะไม่สมเหตุผล ถ้าสามารถใช้การพยากรณ์เพื่อวางแผนและทำให้ต้นทุนแปรผันทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการกระจายสินค้าเหมาะสมที่สุดได้ การดึงจะเริ่มสมเหตุผลมากขึ้นหลังจากจัดทำแผนผังและแสดงความสัมพันธ์ระหว่างความไม่แม่นยำของการพยากรณ์และการทำให้ DRP เหมาะสมที่สุดซึ่งทำให้เกิดปรากฏการณ์บอลหิมะ ซึ่งขยายให้ความแปรผันเพิ่มขึ้นและเพิ่มต้นทุน ความสัมพันธ์คือเวลานำและปริมาณการสั่งซื้อใน DRP ซึ่งขยายการปรับเปลี่ยนการพยากรณ์ และ “บอลหิมะ” ย้อนกลับไปทางเครือข่ายการกระจายสินค้า การลดปริมาณการสั่งซื้อและเวลานำนั้นจะกำจัดคลื่นขนาดใหญ่ของการเติมและทำให้สภาพแวดล้อมคงที่มากขึ้น ทำให้ลดต้นทุนได้มากขึ้น ความสัมพันธ์นี้จะชัดเจนมากขึ้นเมื่อได้วาดแผนผัง วิเคราะห์ และทำให้สายธารคุณค่าทั้งสายเหมาะสมที่สุด

ดัดแปลงจาก  หนังสือ Lean Distribution: Applying Lean Manufacturing to Distribution, Logistics, and Supply Chain โดย Kirk D. Zylstra

ดร. วิทยา สุหฤทดำรง

ผู้อำนวยการสถาบันวิทยาการโซ่อุปทาน

มหาวิทยาลัยศรีปทุม vithaya@vithaya.com